约翰·亚当斯：“如果你能激发他人去更多地梦想，更多地学习，更多地付出并得到更多的成长，你就是领导。”
人才的选拔和培育，是企业永远的难题。没有“木”的“才”，叫做人才；有“木”的“材”，还没有被雕琢，也就是没有完成学习、改造；能给企业创造效益的人，是“人财”，是企业真正需要的“人才”。优秀的老板都有一套独特的人才开发技巧，让公司人才辈出，创造出高额利润！
□人材，人才，人财
通常，刚进入公司的新人，由于没有接受企业文化的洗礼，即使学历再高、技术再强，也只是“人材”，而不是“人才”，更不是为企业带来价值的“人财”。
企业讲得最多的是“人才”，提出“人材”和“人财”的概念，目的是真正做好人力资源开发工作，让人才产生应有的价值。
（1）真正理解人才的价值
没有“木”的“才”，叫做人才；有“木”的“材”，还没有被雕琢，也就是没有完成学习、改造——进入企业之后进行的培训。当人才在内心深处接受了企业的价值观以后，才可能与整个团队一致行动、创造价值，从而成为真正的“人财”。
对老板来说，你可以把培训交给人力资源部门去做，而你要思考的是：什么是员工真正的价值。不可否认，员工除了给公司、客户，甚至个人创造“双赢”价值外，还要具备超强的个人素质。此外，人才的价值并非单个人的能力展现，许多时候需要放到整个团队中去考察，因为员工间能力强弱的互补、工作中的配合，更能体现他的素质，给公司带来真正的价值。
（2）用培训把“人材”变成“人财。”
每年，企业都会吸收优秀人才加入团队，对于这些新成员，做好人力资源的开发和规划是必须的，而开门课就是“培训”。
作为企业促进内部员工学习的一种手段，培训的目的是改善员工行为，提高其绩效，更好地实现目标。在对公司新人的培训中，最重要的是让他们深刻领悟公司文化，真正融入团队，为日后正常工作打好基础。
实际上，许多著名企业都非常重视培训新人，目的就是帮助这些职场新兵迅速进入角色，让他们为企业和社会创造更大的价值。用培训把“人材”变成“人财”，这是人力资源管理的重要一课，是人尽其才、发挥人才价值的重要保障。
【用人密码】给“人财”相应的报酬
理解了人才的真正价值，还要看他给企业带来了多大价值，这样一来，才能更有针对性地给予对方报酬。当然，对那些“值钱”的员工，领导人应该敢给高价，这样才能留住人。
□把人才变成将才
从0分到90分很容易，而从90分到100分却很难。但是善用人才，却可以让企业从90分继续成长到200分、400分、800分。对此，鸿海当家人郭台铭给出的策略是：“人的潜能是无限的，把人才变成将才，就能战无不胜，就没人能打败你了。”
2001年，鸿海集团旗下最大的一块事业版图——富士康控股公司成立了手机制造单元。当时，郭台铭聘用的总经理是戴丰树——拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作了8年。
当时，许多人产生了疑问，一个做车子的，能把手机做好吗？郭台铭的回答既自信，又大胆：“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，戴丰树不负众望，从欧洲关键零件到美国设厂，他一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营业收入大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
在投资人才方面，郭台铭一向敢用人，也舍得花钱。实际上，我们从郭台铭使用人才的大手笔上，看到的是他做事的决心。领导人有这种信心，部下自然会卖命，又何愁不出业绩呢？
在一个团队中，我们不能忽视每一个普通成员的价值，但是更要关注那些发挥着巨大作用的关键人物。现代市场竞争的关键是人才竞争，而这里的人才不仅是出色的普通员工，更是那些在技术、营销、公关、销售等方面独当一面的翘楚。
路线确定之后，干部就是决定性因素了。这里所说的“干部”就是“力轻扛鼎，足轻戎马，搴旗取将”的人才，他们能够出色执行路线和方针，能够独当一面，是组织的骨干，在很大程度上决定着一个团队的战斗力和发展水平。为此，老板要做好下面两点：
（1）把发掘骨干人才作为一项长期的战略
具体来说，老板要利用各种机会持续不断地发掘骨干人才。不同于企业的一般招聘，那些独当一面的优秀人才往往需要企业领导人在日常事务中完成，甚至借助猎头公司的力量。
（2）给予骨干人才优厚的待遇
“一分价钱一分货”，货好价格自然就高，值得重金相聘的人也必是业务精通、忠心得力的人。所以企业领导人在用人的问题上不要吝惜钱财，必须充分显示出对人才价值的肯定和尊重。
【用人密码】敢用，“将才”才会脱颖而出
战场上，影响战争胜负的因素很多，但是处于关键位置的将才无疑发挥了决定性的作用。优秀的将领能够决定一个团队的生死。在企业中，老板要注意选拔这方面的人才，并敢于大胆实用人才，让有才华的人脱颖而出。
□施加压力，逼出人才
台湾《商业周刊》总裁金惟纯说：“老板的最高境界就是：他不在公司时，公司还可以成长。”这一目标，必须借助“压力管理”来实现。
对此，我们可以从台塑创始人王永庆那里找到答案。他说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于公司管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
科学家验证，一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
作为老板，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才
有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）让员工始终有一种危机感
危机能够带给人压力，而压力可以转化为动力，推动人前进。老板要让员工有一种危机感，避免让大家在安逸的环境里丧失斗志。当然，最重要的是拿捏好这种分寸，让大家在差距中求进步，找到努力的方向。
【用人密码】要注意适度施压
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
□有人做错就把他换掉
在一个团队里，有人犯错是很正常的。老板也要树立这样的理念：年轻人应该大胆尝试，做得不好没关系，但是要敢于负责。
不过，做错事要区分对待，不能无原则地给予机会。因为，有些错误是无法原谅的。比如，一个人因为个人操守，或者做事不够细腻而犯错，那是不可饶恕的。如果在这方面做错了，就应该换掉，因为你的经验等于没用了。
具体来说，市场环境发生结构性改变，个人因为经验不足、思维局限而犯错，是不可抗拒的，只要总结经验就可以改进或避免。但是，一个人在道德、态度上出了问题，导致一系列事故，那就不可原谅了，因为这种损失的代价太大，这样的人不值得托付重大责任。
（1）经验是质量，而不是数量
在人力资源开发中，一定要重视经验的“质量”，而不能把“数量”放在第一位。有的人工作时间很长，但是并不能担任重要职务，因为他总是犯一些低级错误，这种“经验”是低效的，质量也不高。
哈德良，一位古罗马皇帝，在他手下有一名军官，觉得自己早就应该升官了，就提出了自己的想法。哈德良问他为什么要升职，这名军官的理由是“我长期服役，我的经验丰富，我参加过10次战役。”
但是，哈德良并不认为这位资历深但才能平庸的将军应该升职，理由是：军官只是参加过多次战役，但是并没有出色的立功表现，甚至还多次误事。所以，他断然拒绝了军官的请求，并给与严厉警告。
（2）果断解雇不称职的员工
面对一个不称职的员工，你在犹豫什么？是想再多给他几次机会，是怕解雇之后找不到人顶替，还是他在其他方面表现很出色，弃之可惜？顾虑越多，问题越多，日后的麻烦也越大。不称职的人必然给经营管理带来麻烦，最好的办法是快刀斩乱麻，把他们解雇。
对许多管理者来说，最难的是解雇那些“鸡肋人物”。通常，这些人物工作努力，也很懂礼貌，善解人意，甚至在公司有很好的口碑，但是他们在工作中却屡屡犯错，经多次提醒仍不见起色。对于这样的人，解雇起来是需要勇气的。
第一，委婉解雇。如果你觉得解雇别人太冷酷无情，或有碍于情面，那就选择一种令对方易于接受的方式，委婉地劝他们离开。
第二，强硬解雇。制度不容情，当感情渗入工作时，最好当机立断，不为感情左右。对那些难缠的人，可以着手办理解雇手续，不讲情面。
【用人密码】不要低质量的人才
考察人才，要看他的经验，关键是理解“经验”的真正含义——经验是个质量问题，而不是一个数量。许多人的10年经验，其实只不过是一年的经验重复了10次而已。至于那些经常犯低级错误的人，更是不可重用，因为他们缺乏基本的做事能力，如果委以重任，只会误了大事。
□责任心，上进心，企图心
联想总裁柳传志说过一句话：“初级干部要有责任心，中级干部要有上进心，高级干部要有企图心。”这可以作为大老板开发人才的一个指针。
（1）责任胜于能力
“责任”是最基本的职业精神和商业精神，它可以让一个人在所有的员工中脱颖而出。一个企业和公司的成功，首先来自员工的成功，只有大家负责，有追求卓越的精神，不断超越自我的努力，才有企业的发展壮大。
事实上，几乎每一个优秀企业都非常强调责任的力量。责任胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力，一个充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力、战斗力和竞争力。
（2）上进是进步的动力
水往低处流，人往高处走。一个员工，无论他能力再小、学历再低，只要有上进心，善于学习，也能变得不平凡。李嘉诚、霍英东这些商业大佬，最初都是小伙计，但是他们积极上进，终于在商业历练中超越了自我，做出了一番功业。
老板要激发员工的上进心，督促他们上进，这样员工才能不断成长进步，企业才有希望。一个人有了上进心，进步自然会很快。
（3）企图心就是野心
不想当将军的士兵不是好士兵。对那些中层领导干部，最该有企图心：既要瞄准更高的经营业绩，又要多提升个人能力，在为企业做出贡献的同时，实现个人更大的发展。因此，老板要刺激高层干部“企图心”，带动企业持续高速发展。
许多成功的大老板身边都有一帮能征惯战的助手，而这些人往往是最初跟随老板打天下的小兄弟。他们从一无所知，成长为独当一面的将才，靠的就是不断膨胀的野心。所以，激发干部有所企图，是老板的一项用人诀窍。
【用人密码】激发员工的上进心、企图心
斯密认为：“每个人在经济生活中，通常并不考虑他对社会利益起多少促进作用，他盘算的是他自己的好处，在这种情况下，每个人追求个人利益的努力，会被一只看不见的手牵着，去实现一种他原本无意要实现的目的，最终会促进社会利益。”
管理者不但要善于聘用有责任心、上进心、企图心的员工，还要善于在日常工作中激发他们在这些方面的追求。当然，岗位、职位不同的员工，在上进心、企图心方面是存在目标差异的。管理者掌握了不同职业类型员工的心理期望，才能有的放矢，调动员工的进取精神，提升公司竞争力。
□工作中训练，挫折中教育
一个成功的企业，最闪亮的地方可能是速度、成本、品质。不过，这些荣耀的背后都离不开“人才”的支撑。如果没有领导人对人才的训练、开发和培养，不可能有光辉的业绩。
俗话说，才干是锻炼出来的，经验是累积起来的，一个人只有在工作中训练自己，从失败中总结教训，勇于在竞争中提升自己，才能成为独当一面的人才，才能应对复杂局面，完成创造性工作。“工作中训练、挫折中教育、竞争中思考”，说的就是这个道理。
一位台湾企业家在美国有过这样一段经历。当时，他和家人到公园玩儿，不时地用随身的零食喂鸽子。
忽然，他发现旁边的一块牌子：禁止喂鸽子。于是，他问管理员为什么会这样。管理员解释说：“去年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯了人类的喂食，都失去了自己觅食的能力，结果冬天没有人喂食，鸽子全都没有办法度过冬天。”
听完讲述，这位老板感慨很大。回到台湾，他反复对大家讲起这个故事，意在提醒员工：“一个人的生存本领和竞争能力，必须在训练中完成。给他一个竞争环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考，这就是创新人才的训练。”
（1）重视人才训练
企业快速成长，离不开人才培训。每年，老板要安排好人才培训的预算，舍得投入。让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己的前程；同时，也借着前程规划制度，了解公司发展目标，不但能提升人才的质量，还能有效留住人才。
有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司只所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。由此不难看出，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。把激励与投资结合起来，这又是一笔不错的买卖。
（2）注意开发和选拔优秀人才
培养和使用优秀人才，要把功夫用在平时。在危机出现时才去四处寻找可用之才，是相当危险的。显然，“有事有人，无事无人”的策略是错误的。
因此，“养兵千日，用兵一时”，不仅是指人才要在关键时刻挺身而出，为组织出力，也是指领导人要在平时注意培养和选拔优秀人才，才能在机遇来临时大有作为。
【用人密码】左手“用”人，右手“养”人
许多企业因为人事争斗而跨掉，有的企业因为人才匮乏陷入发展困境，这都是没有处理好人才使用这个重大问题。一方面，企业领导人要开发和使用人才，做到有才可用；另一方面，领导人要学会在工作中训练人才，使他们脱颖而出，担当重任。
□“全球化”就是人才当地化
随着经济全球化的到来，大力借助当地人力资源已经成为提升企业竞争优势的重要手段。跨国公司向海外派遣管理团队的做法，正在减弱；大力培养当地人才，从中挖掘管理人才，方兴未艾。
2008年8月，鸿海投资1800万美元，买下了墨西哥赤色瓦瓦州的摩托罗拉厂房，目的是给美洲市场的客户提供更好的服务。
当时，摩托罗拉公司在这里派驻了美国经理人管理。郭台铭成为这间厂房的新主人以后，大胆聘用当地的墨西哥人管理，并向对方承诺：“我们不会裁员，而且要增加工作机会，一旦完成铬镍钢做目标，必定兑现奖励。”
随后，这家墨西哥工厂取得了每年增长30%的成绩，比过去美国经理人管理还有效。对此，郭台铭总结道：“全球化’就是人才当地化。”
在郭台铭的带领下，鸿海迈向了国际化、全球化。什么是真正的“全球化”？郭台铭认为，要从人才开始。他说：“任何时候，人才都是企业发展的第一推动力；做跨国生意，做全球化制造业，必须使用当地人才，把他们纳入公司全球化的视野。”
从地理疆域来看，市场正冲破一切国界，朝着全球化、国际化方向发展。托马斯弗里德曼在《世界是平的》一书中描述了这一发展趋势：“全球化不只是一种现象，也不只是一种短暂的趋势，它是一种取代冷战体系的国际化体系。全球化是资本、技术和信息超越国界的结合，这种结合创造了一个单一的全球市场，在某种程度上也可以说是一个全球村。”
显然，在一个地方开发新市场时，当地人才比外来者更加了解自己的市场、自己的文化，在语言沟通、人文环境等方面更善于为顾客提供人性化、个性化、差异化服务。
【用人密码】跨国公司要走人才本土化的道路
全球化思考，本土化操作，首先表现在当地的人才开发上。跨国公司要走人才本土化的道路，才能真正推行全球化发展战略，达到预期目的，并在人力成本上减少支出。
