5）利润最大化物流服务战略
大多数企业希望在物流系统中达到利润最大化，实现利润最大化是物流企业的最终目标。其影响的因素很多，主要有两个方面：一是扩大物流产品的收入，利润是收入创造的，没有收入上量的保障，利润是无从谈起的；二是严格控制企业成本和费用支出，在利润增加的同时，成本和费用的支出越少，利润就越大。
5．2．3 第三方物流企业的职能层战略
第三方物流企业职能层战略（functionalstrategy）又称职能支持战略，是物流企业中人力、财务等职能部门所制定的指导职能活动的战略规划，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。可以说，除了生产、销售这些直接创造价值的业务战略外，其他所有作为支撑的，都是职能战略范畴。
案例
沃尔玛集团的战略层次规划
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002，2003，2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸造了“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富。1992年美国总统自由勋章获得者、沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1．2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格。”在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手———凯马特的价格低5％。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1．争取低廉进价
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2．完善的物流管理系统
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括3部分。
一是高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
二是迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％。其结果是沃尔玛的销售成本因此比同行业平均销售成本低2％～3％，成为其全年低价策略的坚实基石。
三是先进的卫星通信网络。斥巨资建立的卫星通信网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一个分店的每一个销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3．营销成本的有效控制
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1．5％，商品损耗率仅为1．1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（onestopshopping）的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等。
任务三 第三方物流企业的战略选择
采用什么样的战略使企业在残酷的市场竞争中立足并保持优势，是企业在战略实施中必须慎重考虑的问题。第三方物流企业的战略选择，将直接决定其战略思想的实施效果以及战略规划最终能否产生积极效果。
目前，可供第三方物流企业战略选择主要包括以下几种。
5．3．1 虚拟企业
虚拟企业（virtualenterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的、共享技术与信息、分担费用、联合开发、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现，常常是参与联盟的企业追求一种只靠自身能力达不到的超常目标时，所采用的一种与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟的手段。
现在许多第三方物流企业服务的客户满意度不高，原因在于企业信息化滞后，但物流企业如果独自组建呼叫中心、管理位息系统、数据库等IT产品和系统，又会面临建设成本高、维护压力大等一系列问题。在这样的情况下，企业就需要通过“横向扩展”自己的企业规模与业务能力。其中最有效的手段之一就是虚拟企业的构建。
通过虚拟企业的构建，可以在很大程度上解决第三方物流企业在企业间联合中的信息共享的整合问题。最好的例证是国际间的航空公司的合作，各国际航空公司之间通过一个共有的信息平台分享相关的信息。
5．3．2 并购
第三方物流企业在自身有足够的财力及能力的情况下，可以考虑通过并购或者兼并的方式获得更大的市场占有率，以扩展自己的服务能力和内容。这种情况在运输企业中特别常见，运输企业的网络建立不是一朝一夕就能完成的，很多外资公司在进入中国市场时，就是采用并购本土物流企业的做法来完成运输网络的布局的。
案例
UPS吞TNT掀行业并购潮
近年来，全球最大快递服务商UPS发表声明，称以51．6亿欧元（约合68亿美元）价格现金收购欧洲第二大快递服务企业TNT快递集团，预计合并后公司年营业收入将超过450亿欧元，成为全球第一大包裹运输公司（以收入计）。
根据交易，全球最大快递服务商UPS以每股9．5欧元（12．5美元）的股票价格收购TNT。这将是UPS快递105年历史上最大的收购案。上述协议的并购价较TNTExpress在2月16日确认双方合并谈判前的每股收盘价6．18欧元溢价54％。UPS高管表示，相信该交易将可获得欧洲市场竞争监管部门的批准。从TNT近两年财报来看，业绩下滑是不争的事实。数据显示，公司2010年第四季度亏损6200万美元，2011年前9个月，净亏损达到9700万欧元。
事实上，UPS对TNT“觊觎已久”。据业内人士透露，近10年来，UPS一直没有放弃努力收购TNT，但却屡遭拒绝。“过去这两个公司一直都有接触，一开始TNT肯定不愿意轻易‘就范’，人家好歹也是‘四大’之一。现在答应，可能是基于两方面的因素：一是国际形势的变化，快递业竞争越来越激烈，利润越来越薄；二是两个公司有着良好的沟通。前一个原因应该是主要推动力量。”广东省物流行业协会秘书长马仁洪如此分析。
一、合并体超越联邦快递和DHL 改写全球物流业格局
全球最大快递服务商UPS收购欧洲第二大快递服务企业TNT快递集团后，双方将通过合并来加强和整合全球业务网络，合并后公司年营收预计将超过450亿欧元，将超越美国联邦快递和德国敦豪快递DHL，成为全球物流行业的领军者。
TNT快递是全球四大物流配送商中的第四家，2011年实现营收72．5亿欧元，其中三分之二来自欧洲市场。而UPS已超越联邦快递和德国邮政旗下的DHL，成为当前全球营业收入最高的国际物流巨头。
对于两者的强强联合，业内人士表示，2010年UPS占欧洲快递市场7．7％的份额， TNT占9．6％，两者合并则意味着其在欧洲的市场地位将可与该区最大的快递运营商———德国邮政集团相匹敌，同时也将深化其在亚太和拉美这些高增长市场的发展。TNT的股东也将通过加速UPS国际业务的增长创造额外价值。
UPS与PostNLNV合并后，将建立一家全球综合性包裹配送与物流服务集团，此次业务整合预计将需4年完成。另外，此次交易将扩大 UPS的地理业务涉及范围。UPS董事长兼首席执行官斯科特·戴维斯（ScottDavis）表示，此项并购后，UPS和TNT将显著提高满足复杂客户的全球性物流需求能力。整合之后的业务市场遍布全球网络，将促进我们业务增长和全球化进程，同时也为未来的业务增长指明了方向。
二、两巨头优势互补 将提升在华服务水平
事实上，此次大合并案的两位主角早已把触角伸往中国。有观点认为，这次UPS收购的TNT快递在中国也拥有着物流网络，借着TNT快递的网络，UPS应该会更加深入中国市场。
“这种并购对中国现在未必构成很大影响，因为中国的整个快递行业还刚刚起步，无论是国际的还是国内的都难以在刚刚启动的市场上找到很合适、很匹配的盈利模式和经营模式。”王先庆表示。2011年国际四大快递之一的敦豪快递DHL甚至已经退出了中国快递业。
王先庆说，从中国目前的物流行业，尤其是快递行业来看，全球的物流巨头进入中国市场力度都还有限，因此UPS收购TNT后只是将它在中国市场的地位提升了一点。
“我认为，这两个公司合并后，还有可能提升它们在中国的业务质量和水平。”马仁洪说，UPS和TNT刚好是优势互补，在中国，TNT深耕公路物流旗下有中国最大的公路运输企业———天地华宇，而UPS全球10多个转运中心有3个布局在中国。“强强联手将提升整体的竞争力，服务质量也有望更高。”
另据荷兰日报HetFinancieeleDagblad报道，荷兰包裹运送公司TNTExpressNV首席执行长MarieChristineLombard在接受采访时表示，该交易可能导致两家公司最多裁员2万人。业内人士称，裁员潮或波及中国货运公司天地华宇。
《南方日报》记者 黄应来 彭国华
企业档案
UPS快递1907年成立于美国，如今已发展为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司。UPS全球10多个转运中心有3个布局在中国，分别在香港、上海、深圳。而中国是UPS最重要的海外市场之一。
