在任何一个企业中，老板都希望员工有主人翁精神，能与企业同呼吸、共命运。但有时候老板做了大量工作，仍得不到员工对企业的珍视，无法让员工全心全意为企业服务。究其原因，很可能就是员工没有同企业并肩作战的经历或感觉。
A公司就是这样一家公司。随着公司规模的不断扩大，公司人员不断增加，但非常难得的是，A公司只有因违纪而被开除的员工，却很少有自动辞职的员工，甚至公司创业初期的一些老工程师，即使已经退休了，还要经常来公司看看，帮着出谋划策或者进行技术指导。很多企业用高薪招揽其中一些老员工，他们却都拒绝了，究其原因，用他们自己的话来说就是：“大半辈子都在这里，已经习惯了，这里就像我的家一样。”
人都有这样的心理：珍惜自己努力付出的东西。这也是为什么越来越多的企业管理者在进行决策时，喜欢不断提高参与决策制定人员数目的原因——参与决策的人越多，决策获得的认同和支持也就越多，决策在执行过程中就会降低来自内部的阻力。为什么人们对自己付出后得到的东西如此珍视呢？原因在于付出之后才更理解结果的来之不易。
既然人们如此珍视自己付出而得到的东西，那么在管理中就一定要注意：“不要剥夺员工努力得到的成果。”我们可以看到，不少失败的企业管理者，都把企业的成功归功于自己，而忽视了员工做出的努力，更有甚者，剥夺了员工分享成果的权利。没有任何人喜欢自己的利益被剥夺。所以，要成功，就要把企业的成果同每个人都联系起来，让他们知道成功有他的一份努力。
总而言之，作为一个企业的高层管理者，一方面要做到与企业同呼吸、共命运，另一方面应该学会创造一切有可能的机会，让员工参与到企业发展中来，让他们感觉自己的努力工作促成了企业的成功，最重要的是不要剥夺他们享受成功的权利。
不会授权是管理者的败笔
“太忙了”、“到现在饭都没有时间吃”、“晚饭后还要马上回公司”……作为一个公司的领导，忙碌的状态成了他们生活的主题。然而，真的需要这么忙吗？
如果你感到忙得不可开交的话，就需要引起注意了：你在忙些什么事情？你花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？
不可否认，职位越高越忙碌。事实上，这也是国内企业普遍存在的一种现象。很多企业高层每日奔波不停，整体工作却没有得到多大提升。这样的企业领导，走进了一个凡事都要亲历亲为、包揽一切的误区。
诸葛亮可以“运筹帷幄，决胜千里”，按理说是一个优秀的管理者，但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。毫无疑问，不懂授权对一个管理者来说，是一个最大的失败。
一个企业管理者，尤其是高层管理者，一定要有所为有所不为，一个管理者即使他有再大的精力和才干，也不能把公司所有的职权紧抓不放。
他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任，千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你做不到这一点，那么你肯定是一个失败的管理者。
某公司某车间的岗位设置如下：车间主任一名，工人若干名。车间主任，大学本科学历，29岁，正规院校相关专业毕业。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作还可以。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他有一肚子牢骚和不满，致使车间整体工作受到阻碍。经过调查了解，这位主任让员工最不满意的地方，是他的管理方法上存在一些问题——授权问题。这位主任在日常工作中无论大事小事，事必躬亲，有很多工作本来安排布置给下面的人干就可以了，而他非要自己干，唯恐出现差错。
这位车间主任过分强调了管理人员“身体力行”的作用，不懂得授权的重要性，形成了“领导干，工人看”的局面，从而造成了员工一致的抵抗情绪。由此可见，作为管理人员一定要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步。如果不懂得授权，反而会对工作产生负面影响。
管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是一种通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，如果想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。然而根据有关资料显示，在中国至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，在这些管理者看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们只会把事情办砸，所以大事小事事必躬亲，整天忙得不可开交，结果却没有显着成效，甚至遭到下属的反对或抵触。
一个企业要想做大做强，要求企业的各级管理者，尤其是高级管理者必须是懂得授权、愿意授权并且掌握授权艺术的人。学会授权，是一个企业管理者最大的成功，一个企业管理者如果每天将自己陷入事无巨细的事务性工作当中，他怎么会有时间思考企业的发展战略？企业效益又怎么会好呢？
可能很多管理者都有授权的想法，但如何授权一直是困扰他们的难题。授权不是单纯的管理要求，它具有很多艺术成分，要授权必须学会授权艺术。授权者对授权尺度把握得是否准确，直接关系到授权的成败。授权应当掌握下列几条原则：
1、必须了解下属。
通过有效的沟通交流，了解下属的背景、技术水平、资格、工作能力、知识情况等等，如果授权给他，他能不能独立完成，或者在适当的指导下完成。一般情况下，只有下属有一定的工作能力，又有工作意愿时，才是实施授权管理的最佳机会。
2、学会换位思考，懂得心理学知识。
比较了解下属的心理活动，力争每一项授权工作都要让下属感到自己在领导心目中有一定的位置，这样才能充分调动员工的积极性，按照管理者的意图把任务完成。
3、详细说明授权的内容和目标。
授权之前，目标和责任的范围必须有详细的交待——不仅是如何履行责任，更重要的是预期的结果和目标。
4、强化团队意识和组织力量。
授权的目的是强化组织，而不是为了组织中某个人的利益。在一个充满活力的组织中，对后备人员的授权做得好，一个企业就能塑造一个使事业不断扩张的积极的团队，进而不断提高企业核心竞争力。
5、参照管理学“5W”法，检查授权效率。
所谓5W法，是指What——经理做什么、主管做什么、员工做什么、重点做什么、现在做什么；Who——谁来授权、谁来执行、谁来监督、谁来配合、谁来激励；When——什么时间该做什么事、何时开始、何时跟进、何时完成、何时激励；Way——明确目标、关注结果、主抓过程、渠道多样、策略有效；Worth——人生的价值、岗位的价值、工作的价值、时间的价值、价值与激励的平衡。这种方法是为了有效地控制“什么事？”，“授权给了谁？”，“事情进展过程怎样？”，“结果如何？”等等，并给予必要的指导和检查。
6、给被授权者应有的自由和权利。
比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等等。
7、在授权后，当员工需要支持与帮助时，你能够及时出现，为员工解疑答问，提供必要的帮助（尤其在员工开始接收授权之时）。如果在授权后需要员工独立作出决定，你要让被授权的员工知道他拥有这种决策权。出现问题时，如果你不在场，安排其他人代替你帮助员工。
8、要检查被授权员工的工作进度，或者制定工作进度检查表，随时监督工作的进程。
9、要有风险意识，做好发生错误的准备。
即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错，授权更不例外。所以要及时向下属反馈意见，在必要的时候纠正下属工作中的偏差，支持下属坚持不懈地完成工作。
当然，学会授权必须明确自己的岗位职责，给自己合理的定位，不能准确定位及授权不当，往往适得其反。所以授权并不等于撒手不管，授权一定要负责任，不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有些管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属感到“无论我怎么处理，上司都无所谓，可见他对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。因此，高明的授权方法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们有不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。如果想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
管理者要成功就必须学会授权管理，因为企业管理的最高境界是“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。
推功揽过让你赢得“民心”
《菜根谭》中说：“完名美节不宜独任，分些与人可以远害全身；辱行污名不宜全推，引些归己可以韬光养德。”推功揽过是中华民族的传统智慧，人性的弱点要求人们要有“推功揽过”的意识，作为一个企业的领导者和管理者尤其如此。
哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授说，要在一个组织内做好，必须做到三点：推功、揽过和成人之美。
“推功”需要正确的意识和平和的心态。事实上，一个人的力量始终是有限的，离开了团队，再勇猛的英雄也成不了大事。对于一个团队领导者来说，即使确确实实是你一个人独立完成的功绩，你的今天也是无数人帮助的结果。能做到“推功”的人，或者说具备这种意识和心态的人，团队的凝聚力也会因为他的谦虚而进一步得到增强。
团队一旦出了问题，必然涉及其中的每一个人，古语说：“覆巢之下，安有完卵？”在一个团队中，如果出了问题就把责任推给别人，或者别人出了问题认为完全和自己无关，这样的团队无疑是缺乏竞争力的。团队领导者应该做的就是勇于承担责任，并且将这种“揽过”的精神渗入到每个人的心里。
一个成功的管理者必定是一个具有推功揽过的美德和修养的管理者。
不要问这是为什么，只因为你是这个部门、这个团队、这个企业的管理者。你推出去的功劳，早晚都是你的；你不揽过来的过失，也早晚都是你的，因为你和你的团队是同呼吸、共命运的整体。只要是发生在你的团队中，无论是哪一个成员的功劳或错误都与你息息相关。团队成员的成功源自他们自己的勤奋和努力，团队成员的失误则是因为你的指导不到位。
团队成员的支持决定了你的成就和目前的地位，在功劳和名誉面前谦虚一些，让团队成员分享你和团队的成功与喜悦，可以激发他们更大的潜力。
揽过一些过失，让团队成员更加轻松地投入工作，能够让他们看到你对他们的爱护。
因此，身为一个企业的高层管理者，推功揽过是一门必须修炼的艺术。在中国历史上，刘备便是一个深谙推功揽过之道的人。
三国时期，官渡之战刚刚结束，刘备率数万人进攻许昌，结果被曹操出奇兵打得大败。刘备领残兵逃至汉江沿岸，处境相当狼狈，他对身边的将士说：“诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及谋君。
今日身无立锥之地，诚恐有误诸君。君等何不弃备而投明主，以取功名乎？”诸将闻听此言，怨气顿然消释，并瞬间转化为同仇敌忾的激情。
恰恰与刘备相反，袁绍势力一度强大，威震中原，手下将才济济。但他本人刚愎自用，推过揽功，最后手下人才各奔东西。田丰之死就是一个典型的例子。田丰本是袁绍手下一个异常卓越的谋士，曾对官渡之战的形势作过准确的分析和判断。当曹操与刘备在徐州打得难解难分之际，田丰就向袁绍提出乘其后方空虚出兵突袭曹营的主张。这本是一个千载难逢的战机，但袁绍不听，等曹操打败刘备回师官渡时，袁绍却要同曹操决战。田丰认为战机已失，并指出此时开战危险所在，应以持久战为上策。袁绍根本不听田丰的谏言，反而认为田丰是在众人面前败坏自己的名声，竟然把田丰囚禁下狱。后来，果如田丰所料，袁绍大军惨遭大败。于是返兵途中，败羞成怒的袁绍便派人拿着他的剑，提前到冀州狱中杀死了田丰。
刘备推功揽过，责己之咎，因而三分天下得其一。袁绍刚愎自用，推过揽功，以至于众叛亲离，终为曹操所灭。一个优秀的领导者就应当像刘备一样，时刻体察自己的下属，不揽功、不诿过，这样才能赢得下属的追随。
在企业中，推功揽过是一种凝聚人心的工作方法，是一种智力资源的有效管理，也是一种勇于担当的负责精神，更是一种处事做人的至善境界。一个善于推功揽过的人，必定能够充分调动下属的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥部属的群体效应。刘备的推功揽过与袁绍的推过揽功，对现代领导的管理具有巨大的启发和借鉴作用。
1、推功揽过是有效管理的手段。
领导者对部属的管理是多种多样的，甚至领导者的一言一行都能对部属起到激发或挫伤积极性的作用。推功揽过作为一种激励手段，应当贯穿于部属管理的始终。心理学家认为，人的一切行为都是受到激励而产生的，领导者可以通过推功揽过这种激励手段来加强或改变部属的某种行为，从而达到定向控制的目的。领导者对部属管理的实质就在于：激发部属正确的动机，调动部属的积极性和创造性，充分发挥部属的智力效应，实现成功和有效的领导。
2、推功揽过是成就事业的基础。
领导者的职责就是“用人以治事”。干事创业不可能总是一帆风顺的，有顺利就有曲折，有成功就有失败。成功了，不要争功大功小，把功劳、成绩让位他人；失败了，不要推过于人，要有容人、容事、容言的雅量；遇到困难，扬人之长，责己之咎；当造成工作失误时，要勇于为自己的决策承担责任，关键时刻推功揽过，为下属撑腰壮胆，这不仅有利于与部下建立相互信赖、相互支持的和谐关系，在部属中树立起良好的形象和威信，更能促使部属在今后的工作中真正放开手脚，发挥最大潜能，成就更大事业。
如果你想做一个出色的领导者，就应该牢记这几句话：统揽不包揽，负责不推责，放手不撒手，有功不居功，有过不推过。
