6月2日合理放弃
确保企业活力不被消耗尽或滥用的一个重要方法就是放弃一些东西，具体说来，就是放弃那些不能够增加企业价值的任务、流程、产品和服务。我是从德鲁克那里学到“合理放弃”这一理念的，在我正式担任GECEO之前的一个星期，我去德鲁克在加利福尼亚克莱尔蒙特的家中拜访了他，这次拜访决定了我担任GECEO之后首先需要采取的措施是什么。
德鲁克以其智慧的言语指出以往的GE太过保守，大多处于防守状态，现在是采取进攻的时候了。而进攻的前提是放弃那些欠缺或是缺乏发展空间的产业。德鲁克给了我一条屡试不爽的法则：假设你并没有开展这一业务，那么按照现在的情形，今天你还会涉足这项业务吗？——所有无法通过这一检验的业务都应该被清除出局。
——《赢之道》
背景分析
当韦尔奇接手GE的领导权时，他发现GE涉足过多的产业，尽管有许多产业属于GE的发家产业，但是现在它们已经没有任何发展潜力，甚至处于亏损状态。当然，也有很多产业尽管依然可以获取利润，但是已不再符合GE的整体发展战略了，在这种情况下，除了逐步放弃这些产业，韦尔奇别无选择。
“假设你并没有开展这一业务，那么按照现在的情形，今天你还会涉足这项业务吗？”德鲁克为韦尔奇提供了一个多么出色的检验标准！但是现实往往是知道并不等于做到，很多领导者同样知晓这一法则，但是在实际操作过程中却将之放置一旁。例如很多企业在进行一项收购决策时根本不去思考合并后是否能够对企业产生促进作用，而是在盲目追求规模的扩大——对德鲁克来说，像韦尔奇那样听话的学生并不多见，因此，像韦尔奇那样成功的领导者也屈指可数。
行动指南
放弃那些对于企业发展没有帮助的产业，将有限的资源集中在最能够促进企业发展的产业上来，真正做到“数一数二”。
6月3日整顿、出售或者关闭
“数一数二”、“整顿、出售或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而一旦付诸实施，各种感情上的原因却使得我们的行动面临着重重阻碍。对于那些明显占据优势地位的业务部门来说没有什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并非处于领先地位，这些业务部门的员工感到极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况，否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
经过韦尔奇的不懈推广和宣扬，“数一数二”战略终于获得了GE人的认可，但是认可不能等同于行动。毕竟很多时候，我们需要面对感情问题：出售一个曾经对企业作出重大贡献的产业总是会让人感到为难。但是谁也不能够保证以往辉煌的业务今天依然能够保持旺盛的发展势头，而且这似乎也不可能。这时，作出行动决定往往考验着一位领导者的决断力。
很多时候，我们在作出这样的抉择时，总是会表现得犹豫不决。但是，尽管韦尔奇认为感情因素会使他很难受，但是这种难受跟打造一家新GE相比完全可以忽略不计——毕竟领导者的任务是带领企业发展。
行动指南
在感情与发展之间选择发展，这是领导者唯一而永恒的选择。
6月4日果断放弃
很多业务对于我们来说虽然还有一些利润，但是对于GE的未来来说，这些业务毫无价值。面对这样的业务，一些领导者或许很难作出选择，毕竟它们还可以为企业带来一些赢利。但是对我来说，作出决定异常容易：放弃它。
——《韦尔奇领导素质课》
背景分析
韦尔奇的确是这样做的。1983年放弃GE的家电事业部便是一个典型案例。对于很多的GE员工（尤其是老员工）来说，韦尔奇的这一举措是一次令人痛心的“败家行为”，因为小家电业务是GE最初赖以起家的业务。在很多人看来，放弃了烤面包机、电熨斗和电风扇，GE就不再是GE了，当韦尔奇作出这一决定时，受到了几乎是全体员工的反对。但是韦尔奇丝毫也不曾为之心动，在他看来GE的小家电业务在21世纪根本毫无竞争力可言。
尽管小家电业务曾经为GE创造了辉煌，但对于GE的未来来说，它已经毫无价值。正如负责公共关系的副总裁赫肯汉姆所说：“小家电业务将会削弱我们的实力，或许你可以研制出一种与众不同的电吹风机，但是不到两个月你将发现市场上到处是这种产品。我们具备的优势是技术，是我们的高科技研究力量，是我们的资金实力，因此，我们应将资源和力量集中在科技含量高、开发成本高以及拥有持久生命力的产业上。”
行动指南
果断地放弃那些不利于企业长远发展的业务，哪怕它们曾经为你的企业作出过重大的贡献。
6月5日保持小公司的灵活性
一些员工自豪地把GE形容成一艘“超级油轮”——壮硕无比而又稳稳当当地在水面上航行。我非常尊重这种说法，但我却希望这家公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。
……
我很清楚，即使是对GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对于企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与经营不良的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是“数一数二”的，我们的行动必须更加迅速。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
1981年4月1日，愚人节，在经过激烈的竞争之后，韦尔奇终于成为接任雷吉的人。从此，他将开启GE的新纪元，与大多数人不同的是当他面对GE这样一家优秀的企业时，他首先想到的是“它必须改变”，或许这也正是雷吉选择他为继任者的核心原因。
尽管GE的一切看起来非常美好，但是在韦尔奇看来，这是一家行动过于迟缓的企业，他希望它能够行动迅速，并且富有变革精神。在他心目中，无论GE的规模多么庞大，它都需要像小企业那样保持高度的灵活性。他认为行动迅速与否是企业经营是否优良的重要标准。当然，他作出这一决定，是因为他感觉到变化的不可抵挡性以及变化的频繁性，要直面变化，任何企业都必须能够迅速而又灵活地采取行动。
这体现了韦尔奇作为一位杰出领导者的前瞻性，当其他人在为一时的成功而欢呼时，他却在为未来作准备。
行动指南
在今天这个“快鱼吃慢鱼”的时代，无论企业的规模大小，保持高度的灵活性和迅速的行动力都是企业取得成功的关键。
6月6日“数一数二”不是目标，而是实实在在的要求
我那天带来“重大”信息时打算描绘一下未来商战的赢家，它们是这样一些公司——“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到‘数一数二’的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是‘数一数二’……20世纪80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷，在1990年将不会出现在人们面前”。
成为“数一数二”的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。如果做到这一点，那么我们就可以确信，在这新的10年结束时，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在担任CEO的8个月之后，韦尔奇希望将他关于新GE的构想传达给大众，这也是韦尔奇第一次向公众表明他将把GE带向何处，这关系到公司的远景和未来。在这次讲话中，韦尔奇的演讲出乎华尔街那些分析家们的意料，他没有向他们宣布公司的财务状况，也没有汇报公司取得了哪些成就——尽管那些分析家们非常希望听到这些内容。
GE著名的“数一数二”理论便是韦尔奇在这次演讲中提出的，在演讲中，他反复强调“数一数二”不是一句口号，也不是一个目标，因为它们代表着可以实现也可以不实现。对于GE来说“数一数二”是一个实实在在的要求，没有任何折扣可打，如果你没有进入行业的前两位，那么，韦尔奇将请你出局。
行动指南
目标不是谈论的对象，而是对我们的要求，我们的业绩取决于能否实现目标。
6月9日直面现实是“数一数二”的必要前提
决定企业成功的除了硬指标，还需要各种软话题——企业文化，如现实、质量、卓越，以及“人性因素”等。要想真正成为赢家，我们就必须把“数一数二”的硬性理念与这些无形的软的价值结合起来，从而获得一种感觉，这种感觉就是我们追求的企业文化。同时，我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里，我们要创建一种环境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，按照事情自身的方式，而不是凭借自己的主观意愿来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念——“数一数二”的必要前提。
——韦尔奇于1981年12月8日对华尔街分析家们的讲话
背景分析
韦尔奇认为“数一数二”这一硬性目标的实现需要软性文化的支持，否则，一切很难取得成果。
于是，他开始宣扬企业文化的重要性，在所有的文化之中，他又认为“直面现实”是重中之重，GE的很多业务部门并没有意识到自身的缺憾，他们看到的是一个规模庞大并且处于领先地位的GE，但是他们并没有考虑到各个产业自身的竞争能力。这是令韦尔奇感到异常难受的一件事。为了使所有的业务部门领导者看清事实，他决定推行“数一数二”策略，而这一策略的根本则在于那些领导者们能否看清现实。
很多企业选择了多元化发展策略，根源正是因为韦尔奇领导下的GE取得了多元化发展的胜利，但是通常他们忽略了一个核心——“数一数二”。韦尔奇要求GE涉足的所有产业都必须处于各自所在产业的前三位，但是很多企业盲目地求大求全，他们并购的对象往往都是行业中最为糟糕或是被视为垃圾资产的企业。GE的每一个子公司都在为整体创造收益，而其他企业的子公司则像血吸虫一般吮吸总部的利润。
行动指南
无论何时，看清现实是企业取得成功的根本。
6月10日朝着“数一数二”进军
我确信我的理念是正确的，只是我还没有将它们变成现实。它们还处在被一张新面孔到处宣扬的阶段。但是，如今球已经传到我的手里，我必须上篮。在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，但我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画的那个远景迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还要以近乎疯狂的执著在公司内获得那种软感觉——企业文化。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。同时，这一理念还得到了德鲁克的管理思想的支持，我是在20世纪70年代开始阅读德鲁克的著作的。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
1981年12月8日，韦尔奇对华尔街分析家们的讲话并没有取得预想中的成功，甚至是一次“无奈的失败”，但是“数一数二”却像一粒火种已经在GE播下，而且韦尔奇的决心也已经为公众所知。这时，他需要做的只有行动，也只能是行动。我们都知道，说得再漂亮也替代不了行动。当然韦尔奇的行动足以向人们证明他是认真的，而且是没有丝毫让步的余地的，尤其是当他决定出售掉空调事业部时。
重要的不是你如何去说，而是你如何去做，在以后的20年里，韦尔奇始终坚持不懈地去行动。
行动指南
说到永远不如做到，而成功的评估也只有唯一一个标准，那就是做到。
6月11日困境迟早要来到
问题很简单——不过像大多数简单的问题一样，实际上它非常深刻。这个问题对于GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，只要这家企业有赢利，这一个理由就已经足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
整个公司内外没有一个人能够感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，我们都是美国排名前十位的大公司，我们是美国人心目中的偶像和骄傲。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到公司的电视机业务面临着来自全球——尤其是日本的竞争，利润已经开始萎缩，还有其他一些业务包括家电和电子消费品业务，也都处于疲软状态。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
这里的问题指的是德鲁克所提出的那个问题背后的问题：“假设你并没有开展这一业务，那么按照现在的情形，今天你还会涉足这项业务吗？”——“如果答案是否定的，你打算采取什么措施？”的确，对这个问题的回答很简单：停止这项业务或是出售它。如果这家企业真的毫无利润可言，同时也不会影响到企业的声誉，作出这个决定似乎很简单。但是如果它还有一些利润（尽管不高），或者它是企业得以发展的支柱性产业（如GE的家电产业），作出这个决定就需要一定的勇气了。幸好韦尔奇具备这一勇气。因为他知道，如果一项业务不能具备长期的竞争力，或是不能够进入行业的前三位，那么该业务终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。
行动指南
眼前一时的收益代表不了永远的收益，要取得持久的发展，始终保持行业领先是最佳策略。
6月12日始终宣传你的策略
像我们拟定的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词都开始恶心了。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。
——韦尔奇对GE推行“数一数二”战略的回顾
背景分析
要将你的愿景传达给所有员工并使他们意识到你并非一时兴趣，而是一项持续的工作，韦尔奇深知这一点，所以他一有机会就在公司内部推广“数一数二”战略。也正是在他无数次的宣讲和努力下，GE人才逐渐意识到“数一数二”战略的意义和必要性。写到这里，我突然想起另一位卓越领导者也是这样，那就是英特尔的格鲁夫，他将自身视为英特尔的新闻发言人，四处传播公司的战略。正因为如此，他才能够带领英特尔公司进行三次顺利转型，从而使英特尔成为“转型之王”。
行动指南
一旦确定了企业的愿景或是战略，请身体力行地对之进行传播，直到所有的人都接受或是认可它。
6月13日三个圆圈
