我在垫酒杯用的餐巾纸上画了三个圆圈，分别代表着我们的三大类业务：核心生产、技术以及服务。我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或关闭没有包括在这三个圆圈内的业务，这些业务要么处于行业边缘、经营业绩不好，要么市场前景暗淡，或是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。后来我和我的团队对它进行了扩充，增加了更多细节内容。
这个圆圈的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图标，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登了关于GE的封面故事。
——韦尔奇介绍“整顿、出售或关闭”示意图的由来
背景分析
在对“数一数二”的推广中，韦尔奇发现“数一数二”存在着一些局限性，因为“数一数二”很多时候并不能够代表竞争力。于是，他需要新的表述方式，这一度曾是困扰他的一个难题，直到有一天，在一个名叫盖茨的酒店里，他在餐巾纸上画出了三个圆圈。——很多人都喜欢随手拿起一张纸，然后在上面涂涂写写以表达自己的构想，韦尔奇也是如此。
这三个圆圈很快就被韦尔奇推广开来，这三个圆圈引起的反响远远超出“数一数二”。为什么？因为它直接地告诉一些业务部门：“你们将被整顿、出售或关闭。”可想而知，那些被画在三个圆圈之外的业务部门——尤其是那些曾经为GE的发展立下汗马功劳的业务部门如中央空调、家用电器等——产生了难以抑制的愤怒，“他们感觉到自己被出卖了”。但是，任何企业要发展就必须甩开那些影响发展速度的包袱，无论某项业务曾经多么辉煌，但一旦今天它已经成为公司发展的障碍，领导者就必须抛开它。
行动指南
保持高度的冷静，对你所领导的企业进行反思，去除那些无法对企业发展形成促进作用的产业，无论它以往怎么样。
6月16日创造文化
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将被出售的部门，你根本不必担心韦尔奇是否想知道他在做什么、要往哪里去。整个公司充满了混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围的整顿，在5年的时间里，大约1/4的员工离开了公司，总数达到11万多人，包括我们所出售企业的3万多员工。公司上下都感觉到紧张不安，不知道自己明天的命运会怎样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在总部建立了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把克罗顿维尔的管理发展中心升级。我的这些行动大约投入了7500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值——卓越，这是我当初在皮埃尔大酒店提出的理念。
——韦尔奇谈企业文化建设
背景分析
一切看起来那么不可思议：在大量削减人员与出售业务的同时却花费大量的资金去建健身中心、宾馆等——是的，很多GE员工都无法理解韦尔奇的决策。
但是，韦尔奇知道任何硬的战略必须依靠软战略——企业文化的支撑，我们一味地要求下属不断突破、不断寻求发展，但是却没有在公司的环境上作出任何一点改进，没有在工作之余让他们能够有放松、休闲的空间，这样他们就会像一些整天紧绷的弦，终有一天会断裂。
行动指南
不要一味地要求你的员工去做什么，而是思考你应该为员工们提供什么。
6月17日一家企业就是一系列悖论
一家企业实际上就应该是一系列的悖论：
第一，花费数百万美元建设不能够直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。这与我们成为世界一流企业的目标是一致的，不这样做我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
第二，支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但同时我们也必须请那些不需要的人离开。如果我们想少雇佣人又能获得高产出，我们就必须雇佣更加优秀的人才。
第三，管理长期却“吃掉”短期，如何平衡长期和短期是对一位领导者平衡能力的考验，大多数人只顾看着远方而不顾眼前，当然也有人单单考虑眼下而牺牲未来。
第四，实现“软”价值，就需要“硬”措施。只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”和“学习型组织”等软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。
思考着这些悖论，这些截然分开却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些业务；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须思考不同部门的特点；我们还必须以最好的方式对待员工，因为我们离不开他们。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
当众人责怪韦尔奇在关闭工厂、辞退员工的同时却在健身中心、宾馆和会议中心上大把花钱时，韦尔奇不愿意与他们发生正面冲突和争论，他力图通过说理的方式说服众人。但是，他似乎没有获得完全的理解，尽管很多事后来执行了，但大多是因为他是一位强悍的CEO。最后，韦尔奇不得不换一种方式，他通过变相的方式回答了大家的抱怨。
事实上有过企业管理经验的领导者都知道，韦尔奇所说的悖论正是优秀企业中发生的各类事实。谁也不愿意为一群无用的人支付工资，哪怕他们的工资很低。同样，谁也不愿意让那些糟糕的业务持续下去。而优秀的人总是希望自己的工作环境变得越来越好。当然这一切并没有使得韦尔奇顺利逃脱外界的抨击，他很快就赢得了“中子杰克”的称号。
行动指南
很多问题看似对立，事实上却是相辅相成的，我们要看清事物的本质，然后采取行动。
6月18日只有优秀的企业才能履行社会责任
20世纪80年代初期我曾经担任“行业联合行动会”的主席，每当我去和企业家们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总会听到他们说；“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者他们会这样说：“我们不能像过去那样掏那么多，现在公司的状况不是很好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点：只有健康、不断成长、充满活力的公司才能够履行自己对他人和社会的责任。
——韦尔奇谈企业的社会责任
背景分析
媒体在批判韦尔奇不断解雇员工时将评价上升到社会责任的高度，一些媒体还将他的做法与IBM进行比较，IBM信奉终身雇佣。针对这一状况，韦尔奇感到异常难受，因为他认为只有优秀的企业才能够为社会提供更多，履行更多的责任。
同样如此，今天很多中国企业大讲社会责任，这是非常令人欣慰甚至是兴奋的事，但是如果我们的企业没有得到良好的发展，或是不能够在竞争中保持强有力的优势，那么我们履行的责任只能是一时的，是昙花一现。因此，为了更好地为社会和大众提供服务，我们应该不断提升经营能力，为企业争取更广阔的发展空间。
行动指南
企业是社会的一分子，必须担负起相应的社会责任，但一切的前提是我们首先要成为一家优秀的企业，否则只能是“心有余而力不足”。
6月19日只有满意的客户才能给人们提供工作保证
任何一家公司，如果认为自己可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同，只有满意的客户，而不是公司，才可以给人们提供工作保证，现实会无情地撕毁公司与员工之间的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则正在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能够在市场中获胜。
这种心理契约必须改变，而我想创立一个新的契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签订了劳动合同，我们将会为他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他们会有最适合的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每个人都能够“终身就业”。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
1982年2月末，《60分钟》栏目指责韦尔奇“将利润看得比人更重要”。这些批评意见将GE与IBM进行比较，当时IBM信奉终身雇佣制，而且还发动了一场广告运动以宣传其不解雇员工的政策，他们认为“工作会有来有去，但人不会”。一些人甚至将之拿到克罗顿维尔的课堂上来，直截了当地问韦尔奇对此有何感想。
韦尔奇的这段言论正是针对以上这些情况作出的正面答复。事实证实韦尔奇是正确的，谁都知道后来IBM在遭遇困境时不得不采取了解雇员工的手段以寻求自保，而另一位传奇CEO郭士纳在拯救IBM时也与官僚主义进行了艰难的斗争。
我觉得这段话不仅是需要进行变革的企业要认真体会的，而且是所有的企业都应该牢牢记住的教诲——只有顾客才能够为你的员工提供工作保障。因此，经营的首要目的是为了适应顾客的需求，用德鲁克的话来讲，就是“创造顾客”。
行动指南
在市场中赢得客户的青睐是企业能够永续发展的根本，也是企业可以为员工提供工作保障的唯一方式。
6月20日GE的价值观
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……满怀激情地致力于促成客户的成功；
注重六西格玛品质……确保客户是它的第一受益者……并用它加速公司的成长；
坚持卓越，绝不容忍半点官僚主义；
按照无边界的方式做事……时刻探索和运用最好的理念，无论它来自何处；
珍视全球化的智力资本及其提供者……尽一切努力建立多元化团队；
明白变化所带来的发展机遇……
建立一个清晰、简洁，以客户为中心的愿景规划，并在实施过程中不断更新和充实；
创建一个舒展、兴奋、随意和信任的工作环境，奖励创新，即时激励；
保持对客户永远具有感染力的热情……4E领导力：充沛的精力、激励他们投入激情的能力、坚定的决断力，以及坚持不懈的付诸实施的执行能力。
——GE的价值观卡片
背景分析
要成为一家“数一数二”的公司自然不是随口说说那样简单，它需要企业坚持很多原则，也需要企业领导者不断地进行创新，韦尔奇提出“数一数二”的口号之后，几乎每天都沉浸在如何实现这一目标的思考之中，当然，最终他取得了胜利。
