导读小故事
奉系军阀张作霖出身绿林，文化程度不高，在他成为一方大员后，常常要做“批条子”的工作。但他批条子的方法很特别，就是当事人写好所请求事项的条子，然后当面朗诵给他听，如果他认为可以批准的，即用毛笔蘸取朱砂，再在所批条子上一按，这样就在所批的条子上留下了一个红色印记。他所批条子到奉天（沈阳的旧称）银行支取大洋，十分灵验。有个副官，久睹此事，计上心来，就自己在家写好支取大洋的条子，然后像“大帅”那样，也用毛笔蘸上朱砂一按，到奉天银行骗钱。到银行后，行长接过条子看了看，什么也没说，拿起电话：“喂，宪兵队吗？我这里有个客人，请给我带走。”一会儿，来了四个全副武装的宪兵马上架起副官就走。后宪兵队将副官交张作霖处理，张作霖令人将副官带进大厅，手里拿着副官原来的条子笑着说：“你也不仔细看看，你批的条子和我批的一样吗？你的毛笔中间哪有这个。”说着将毛笔的狼毫掀开，露出了一个钢针，原来“大帅”为了掩饰自己毛笔字写得不好的缺陷，想了一个法子，就是将一个钢针置于毛笔中间，批条子需签字时用毛笔一按，钢针透过条子戳了一个眼，就算批准了，但针眼平时都叫朱砂掩盖了，别人看不出来，这个秘密只有“大帅”和奉天银行的行长知晓，所以当副官拿着自己批的条子支取大洋时，遭如此结局就不算奇怪了。
故事中，张大帅采取了“精细管理”的手段，才使自己的资金得以安全。这与企业现金流量管理如出一辙！
由于企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动具有不稳定性，这就导致企业现金流入与现金流出的不平衡。有效的现金流量管理，不仅有利于加强企业财务控制，还能增强企业决策的实效性，更重要的是能够提升企业持续经营的能力，保证企业持续健康发展。
通过注意零散的现金流管理事项，这还远远不够，还需要建立健全系统的企业内部控制制度，规范企业资金活动的程序、控制风险和科学决策。筹资活动应该遵循规模适当、方式经济、结构合理和筹措及时的原则；投资决策既要避免过度自信对预期过高导致的盲目扩张，又要避免缺乏信心对预期悲观而导致丧失发展机遇；营运活动避免因资金周转困难导致企业陷入财务困难或资金冗余。此外，还要避免资金管控不严导致资金被侵占、抽逃、挪用和遭受欺诈。企业针对上述资金活动的风险，应制定相应的控制措施。
手段九：管理好企业现金流的闸门
对现金流入、流出的控制应当在分析现金流入、流出各环节的基础上。现金流入、流出的控制包括授权审批、不相容职务分离、文件记录、独立检查等。此外，对企业现金流入、流出控制的全过程必须由独立于现金流入、流出事项的单位或部门进行监督检查，保证现金流入、流出的真实和合法。对现金流入、流出进行控制，管理好企业现金流的阀门，有利于企业健康、持续地发展。
2012年4月，山西肥料行业某公司经理邓某私吞500万元巨款潜逃，引起业内一片哗然。邓某在肥料界打拼了十多年，一直给人感觉沉稳。两年前，他从深圳一家知名肥企辞职，作为职业经理人，他最终被山西这家公司高薪挖得，负责广东市场。从销售到服务，再到与经销商的货款对接，均是由他负责，公司少有过问。正是这种松散式的管理，让邓某有了中饱私囊的机会。在过去的一年时间里面，邓某利用职务上的便利，私刻公章10多枚，伪造收款文书几十份，先后让经销商向其账户打进巨额货款，并占为己有。随后他便人间蒸发，直到今年4月底才被警方在广东抓获。邓某事件的发生，给其原来供职的公司带来重创，公司在华南的业务全面暂停。
类似的案件在农资界并非孤例，近年来业务员携款潜逃的事件屡有发生，仅在广东，一年来的案例就高达10多起。要杜绝类似事件发生，必须在完善公司财务制度建设、减少漏洞的同时，管理好企业现金流的阀门。货款必须打入公司指定账号，业务员不能直接接受现款，并做到每月都与经销商核对账目。但在现实中，这些要求被不少公司抛在了脑后。此外，企业要尽可能减少损失，除了道德方面的构建之外，在事件发生后，应迅速借助法律手段，严厉打击。
手段十：信息流拉动现金流
企业应当根据现代科技的发展和企业自身生产特点的变化，改变传统的多层级的组织结构，减少信息在组织内部传递所需经过的环节。同时，运用现代网络技术在现有的会计电算化系统的基础上建立整个企业范围内的信息适时传递系统。
中国联通是国内三大电信运营商之一，也是国内唯一同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。由于通信行业竞争激烈，且较传统企业而言，没有生产管理和复杂的物流，更需要注重运营管理中的资金、资产以及运营质量、风险控制。中国联通经过对多年集团资金集中管理实践的总结，建立了资金由总部统一管理、按现金预算统一运用，贷款由总部统一组织，对外投资由总部统一审批，对外支付由总部集中审核的一整套的财务管理体制。具体包括以下内容：
1.编制年度预算
成员单位每年末编制下年资金年度预算，包括收入预算、资本性支出预算和经营性支出预算等内容，经中国联通总部审核批准后，作为下属单位年度资金运作的指导，同时通过周转资金用款计划，来体现年度资金预算。
2.用款计划
下属省分公司，在日常的资金运作中，每周末编制下周资金用款计划，形成用款计划单，经过集团总部资金处审批和财务中心审核批准后，据此完成资金的定期下拨。在发生用款计划外的临时追加时，提供用款计划的追加功能，由下属分支填制用款计划追加单，经中国联通总部审批同意后，形成追加记录，从而保证分支资金的支出需求。
3.预算分析
通过对比预算与实际资金收支情况，分析预算的执行情况，查找差错，提出纠正措施。
4.资金上收
利用商业银行网络，每周将省分公司的收入户清零，上收到总公司资金汇集户。系统通过银企互联接口，自动读取省分公司上收的资金信息，形成省分公司内部存款，用于模拟计息，以便对省分公司经营状况进行考核。为及时上收资金，系统也提供手工上收的方式。
5.资金下拨
根据已审批的各省分公司的资金用款计划，系统通过信息化的智能手段，按照资本性支出与经营性支出的区别，将资金分别拨入到下属省分公司的资本性支出账户和经营性支出账户中，实现资金的自动下拨，保证下属分支正常运营的资金需要。
此外，资金集中管理系统还提供了详细的资金下拨业务明细表，便于集团总部和省分公司查询资金下拨情况，掌握资金动向。通过实施，完成了设定的应用目标，优化了业务流程，提高了工作效率，可实时进行资金监控与分析，及时足额地集中了闲置资金。
手段十一：增强现金管理的免疫系统
不论是外部审计机构还是内部审计部门，两者对现金流的监督往往都是与其审计内容结合在一起进行的。目前，外部的会计师事务所对企业年度财务报告的审计和内部审计部门对企业的日常审计监督都未对现金流引起足够的重视。因此，加强内部审计部门的机构建设、业务建设和对审计部门的职责的重新定位，对强化现金流的监控具有重要的作用。
企业的内部审计部门应当与对企业进行财务报告审计的外部的会计师事务所的注册会计师密切配合，借鉴外部审计机构对本企业的有关内部控制进行的有关测试与评价结果，与自己对本企业的内部控制的测试及评价结合，这样更有利于发现企业内部控制的薄弱环节，健全和完善企业的内部控制，保证企业现金流的内部控制信息以及其他有关企业管理的信息得到正确、及时、恰当的传递。
巴林银行集团曾经是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名。1995年2月26日，巴林银行宣布破产。直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。
事情表面看起来很简单，里森的判断失误是整个事件的导火线。然而，导致企业倒闭的主要原因是现金流内部控制的缺失。
一是控制活动存在问题，内部控制最初的控制活动是职责分离和相互牵制。在巴林银行，里森一个人既担任交易员又担任清算员，这种致命失误使针对衍生金融交易的风险控制彻底归于失败，导致悲剧的必然发生。
二是信息和沟通存在问题。首先，总部要求里森更改进行错误交易处理账户时，没有进行很好的沟通，尽管错误记录处理账户已经由“99905”转为“88888”，但是这个信息只有开设账户的员工一个人知道；其次，在总部恢复使用旧“99905”账户处理错误记录时，临时“88888”账户也没有及时消除和备案，从而使“88888”账户成为内部控制的“盲区”。可以说正是“88888”账户这个关键控制点的失控导致了巴林银行悲剧的发生。
三是监督活动形同虚设。在巴林银行内部对里森用于掩盖失误的“88888”账户在长达两年多的时间里始终没有被内部审计部门发现，对于里森假造花旗银行5000万英镑存款，内部审计部门始终未向花旗银行进行函证确认其真实性。
