导读小故事
从前，一位富翁在集市上闲逛，肚子饿了，可身上一分钱都没带。恰好经过一个包子铺，就跟店主商量：我很有钱，很多人都欠我的账；不过，我现在手头没有钱，让我先吃几个包子，等他们还我钱之后，我再付给你，好吗？
包子铺做的是小本买卖，店主没有答应富翁。富翁只好饿肚子了。走着走着，他看见有家布铺的货很不错，心想拿到自己家乡一定能大赚一笔。所以，他跟店主商量，先赊一批货，改天再付款。布铺的店主也没有同意。
富翁再富，手里没钱都是白搭，还得饿着肚子，看着好好的投资机会白白溜掉。企业也是，只是账面赢利但没有现金流，想做什么都很难。因此，不能单纯地秉承着“利润为上”的经营观念，不然类似的事情就不会仅仅出现在故事中，而是会光临你的企业。
手段一：现金真是“包罗万象”
现金，指的是货币形式的流动资产。我们日常使用的货币只是现金的“冰山一角”，另外一大部分冰在水下藏着。现金也包括支票、信用卡等电子货币。现金之所以这么容易遭人偷窃，就是因为现金对主人的“忠诚度”是所有资产中最低的。也就是因为这样，在资产中它的流动性最强。实际上，现金对于企业就如同血液对于人体一样，缺少了它，身体将无法正常运转，人体细胞会因窒息而死亡。
从前有个吝啬贪婪的富翁，他一生中只有三个朋友。一个是协助他去欺骗别人的律师，一个是帮他管钱的会计师，还有一个是给他心理安慰的牧师。
富翁临死的时候，把他的三个朋友都叫来。他说：“我富裕了一辈子，不能忍受进坟墓时一贫如洗。我给你们每人一个信封，里面各装着50000美金。我要你们答应我，在我死后将这些信封放到我的棺材里。”这三人都答应了。不久，富翁死了。在葬礼上，这三个人走过棺材时，每人都放了一个信封到棺材里。封棺后，这个富翁就下葬了。
不久之后，当律师、会计师、牧师再聚在一起时，牧师说：“你们要知道，因为我想到了我们教会中的穷人，而且钱放到坟墓里也会烂掉，所以我把50000美金都留下了，没有放到棺材里。”律师说：“富翁经常要我免费提供法律咨询，我觉得他欠我一笔钱，所以我留下了25000美元，只放了25000美元到棺材里。”最后，会计师说：“我简直不相信你们会这样做、会这么不道德。我要告诉你们，在我的信封里装的可是一张金额整整为50000美元的支票。”
案例中会计师的狡猾之处在于：会计准则认为钞票是钱，支票也是钱，给支票和给钞票没什么区别。于是他开出了一张永远不会兑现的支票去欺骗死人，而他自己可以心安理得地侵吞富翁的财产。会计上的现金主要包括四种资产。
1.库存的现金钞票
库存现金是企业为了满足经营过程中零星的支付需要而保留的现金。企业保险柜中的现金、营业门市部的周转零钞等都属于库存现金。
2.银行存款
银行存款是企业存放在银行和其他金融机构的货币资金。企业有各种各样的银行存款，主要包括：结算账户中的活期存款、定期存款，包括用于开立信用证、银行汇票的存款。银行存款可以通过银行汇票、支票、电汇、本票等方式进行支付。
在上面的故事里，会计师利用支票支付和现金支付一样的会计概念，狡猾地完成了富翁的遗嘱并侵吞了财产。
3.信用卡存款
信用卡是一种信用支付工具，按使用对象分为单位卡和个人卡。现在流行用信用卡进行结算。消费完后金卡一刷就结账了，潇洒方便，免去了带巨额现金的麻烦。信用卡中的存款在会计师眼中也属于现金。发展信用卡，主要是为了减少现金的使用。为防止人们利用信用卡套取现金，中国人民银行《支付结算办法》中规定单位信用卡一律不得支取现金。
4.有价证券
企业如果手中有临时闲置的资金，就可以购买一些国库券、金融债券或股票，使资金价值增大。进行有价证券投资，一般其收益比银行存款要高，但企业也要有所选择，尽量选择投资风险小而收益率相对高的证券进行投资。
总之，在会计师眼中，现金不仅仅是钞票，还包括银行存款、信用卡存款和有价证券等。因此，在分析公司的现金状况时，要把以上四种资产结合在一起分析考虑。
手段二：现金为王——企业“长生不老”的秘方
随便问一位管理者他的企业效益如何，得到的回答必然都是“我们公司去年的利润是多少万元，今年预计能达到多少万元，比去年增长百分之几”。在很多管理者眼里，企业的经营目标归根结底就是利润最大化。只要利润达到目标，其他一切都好说。企业绞尽脑汁获得了辉煌的业绩，实现了可观的赢利。这时，管理者如果以为从此可以高枕无忧，那就错了。
因为即使通过各种“开源节流”的手段实现了赢利，企业仍有可能面临一个致命的挑战。不少企业账面上都能实现赢利，但手头的资金仍然很吃紧。亏损的企业缺钱并不奇怪。赢利的企业也缺钱，问题就更严重了——虽然按照常理，它们本应“不差钱”。其实主要原因在于管理者的观念不正确。“利润最大化”指挥棒让企业上下都为利润而努力，但利润具体是怎么实现的，管理者却不太关心。在这样的管理理念的影响下企业可能会面临即使赢利也“差钱”的窘境。
一些管理者也常会把“获得的利润迟早会变现的，所以不用担心当前的资金问题”这样的话挂在嘴边。但手中没钱，对于企业来说会有较大的风险。下面我们来看一个真实的故事：
传媒大亨默多克在20世纪90年代初建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。他控制了澳大利亚70%的新闻业、英国45%的报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的“统治”之下。但在当时，他欠的债遍布全世界，共有146家债主。
以默多克的实力，在经济环境正常时，偿还债务是没有问题的。但天有不测风云，在1990年西方经济出现了衰退，默多克的报业王国仅仅因为1000万美元的一笔小债务而差点破产。起因是美国匹兹堡的一家小银行，贷给默多克1000万美元的短期贷款，一般这种贷款到期后都可以延期。但不知哪里听来的风言风语，这家银行认为默多克的支付能力不佳，通知默多克贷款到期必须全额偿付现金。默多克起初并不在意，因为他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限为一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，结果大出意外，对方说默多克的特权已被冻结了。随后默多克发现，所有的银行都不肯向他贷款。后来，直到他最大的债主花旗银行出面，问题才得到解决。半年后，默多克才摆脱了财务困境。
人们往往在失去一样东西之后才觉得它重要。默多克这样的大亨不屑一顾的区区1000万美元的债务，居然差点让他破产，其中最直接的原因就是他手头根本就没有那么多现金。
手段三：“点”出来的现金
2001年日产汽车发生了亏损，但陷入巨额财政赤字危机的日产汽车，仅仅在一年后便实现了赢利。原来是被称为“奇迹之父”的卡洛斯·戈恩，将减价折旧费的计算标准从定率法转为了定额法。这样一来，日产汽车瞬间便产生了超出700亿日元的赢利。然而像这样的操作，虽然能够实现财务报表上的赢利，但事实上，日产汽车的实际赚钱能力并没有任何提高。
除了改变资产的折旧法外，会计学上还有很多其他的方法可将利润表粉饰得光彩夺目。甚至可以毫不夸张地说，会计学上的规则在不同的国家和地区都有不同的计算方式。
收入不等于收钱，费用也不等于付钱；利润是“算”出来的，现金却是“点”出来的。算可以有不同的算法，根据不同的算法我们可以得出截然不同的利润水平；而点却只有一种点法，那就是一块钱加一块钱，你必须真有一块钱才能加进去。
美国前证券管理委员会执行委员哈罗德·威廉斯就曾说：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间做一个选择，那么，我选择现金流量。”对于一位企业家来说，追求的不应当是停留在账面上的会计利润，而是挤去企业利润中的水分，留下的真实的现金流——能够真实地反映在现金资产中的现金利润。如果企业仅有账面上数目巨大的利润，但没有现金净流入，说明企业的利润并没有转化成手中的“真金白银”。此时，这位需要进行正常的生产经营的“巧妇”也会面临“无米之炊”的困境。造成企业破产最直接的原因大都在于企业手头的资金不能偿还企业背负的债务。这跟一个人失血过多无法维持生命是同一个道理。现金流是企业的血液，我们应积极保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。
在外围环境不好的情况下还能保持较高的流动性及稳健经营的企业，都具有一个共同的特征，那就是不缺钱。备受关注的海尔集团也对现金流推崇有加，海尔的第13条管理规则就是一句看似平淡无奇的话：现金流比利润更重要。我们应该深信不疑：利润丰厚不一定能让事业成功，但现金流可以！
同样，新东方教育集团董事长俞敏洪也非常看重现金流。2005年他接受记者采访时谈道：“新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再对其进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是：账面上的可支配现金必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。”我们从新东方的成长轨迹可以看到：当新东方办学刚刚进入轨道之后，他就硬性规定必须长期在账上保留两个亿的储备金，一般情况下都不允许使用，以备特殊情况需要。于是在2003年“非典”时期，当几乎所有的培训机构被迫停课并向学员退还学费、很多机构因资金周转而命悬一线时，新东方却轻松地渡过了这场危机，保住了新东方的品牌，同时也保住了新东方的未来。
而像新东方这样具有有备无患战略眼光的企业毕竟有限。据统计，民营企业平均寿命越来越短，存活达到10年的还不到5%。这往往是因为一些企业平时缺乏对“现金流”的重视，为了积累资本，加快扩张，不惜透支信用举债，大量赊销和备货，遇到突发事件，就很容易造成资金链断裂。因此，只有现金流充盈的企业，大多数情况下资金链才不会断裂，生命力才不会衰竭。
手段四：“百鸟在林，不如一鸟在手”
“百鸟在林，不如一鸟在手”。在企业经营领域，即使账面利润再高，如果没有形成企业能随时用于支付的现金，那也没用。企业总不能拿着账面利润去购买所需要的原材料、支付员工工资和有关的成本费用吧？与“利润为王”不同的经营观念是“现金为王”。当然，“现金为王”并不是手持现金，不再进行投资。手持现金若是不流转，就会成为一潭死水，无法带来收益。
欧洲时尚品牌公司Prada 2007年销售额比上年增长了17%，达到25亿美元，2007年净利润比上年增长了66%，达到1.87亿美元。但同时，他的现金流量在总收入中所占的比例仅为19%，低于许多竞争对手。公司支出1.72亿美元用于偿还巨额债务的利息，由此切断了业务扩张所需的现金供给。因此该公司在开设新店及其他资本支出方面的投资仅为1.38亿美元，而与之规模相当的Hermes公司投资了2.29亿美元。
有利润回报但现金流不足以致业务扩展所需的资金短缺，这种情况在我国许多企业都存在。应当注意到，良好的业绩应当是丰厚的利润和充足的现金流并举。
“现金流”被喻为企业的血液。因此，企业经营者要时刻绷紧这根弦，慎重制订计划，提前准备资金，让业务始终处于上升势头。
企业关于现金流的财务策略应该是——在市场上，无论是“冬天”还是“春天”，都应永远保持进攻的姿态，这样才能顺利到达收获的“秋天”。如何在危机中解决生存问题并能找到机会发展，那就是在进攻中防御、在防御中进攻。通过设法造血、努力养血、积极活血等方式来“活血化瘀、强身健体”。
设法“造血”——简单地说，就是在危机到来前，积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资，加速应收账款的回收，扩大现金收入使企业可以相对安全地过冬。
努力“养血”——严格控制现金的支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。以最少的现金支出得到最大的投资回报。
积极“活血”——加速现金周转。企业的资金必须要像“血液”一样流畅地循环。“血液”循环速度如果太慢则会引起“气滞血淤”，对企业财务风险有重大的影响。周转速度制约着企业的资金周转速度及占用资金的水平，也综合反映了企业的经营效率和流动资产质量。
企业应该在多种场合不遗余力地把“造血”、“养血”、“活血”等理念推广开去，即使在不景气的日子里也能乐此不疲。
不怕没钱赚，就怕链条断。危机下企业现金流饥渴的时间和强度难以预测，能大幅增加经营活动现金流和筹资活动现金流无疑是比压缩成本和费用更见效的“过冬棉衣”。谁都知道，亏损可以使企业存活一段时间，但资金链断裂的企业如同失血的人体，一刻也无法生存。
