导读小故事
在日本历史上有一场著名的战争，对阵双方分别是织田德川联军与武田军，当时的武器十分落后，仅类似于老式猎枪，每打完一枪，都要从枪口插入短棒去除火药渣，这道程序完成以后才可以打第二枪。
从双方实力来看，联军明显处于劣势，但其领导者织田信长采取了一个反败为胜的战术：把作战士兵排成三排，第一排开完枪之后，第二排、第三排接着开，结果就可以连续开枪，形成快速反击，最后十分强大的武田军被打败了。
在战争中，撞墙就是一种浪费。反思武田军的失败，恰恰由于擦枪、装枪的动作延误了作战时间、降低了作战效率，将更多开枪的机会拱手让给了敌人。
在运用资金的过程中同样潜藏了这种浪费的危机。例如，有些集团公司内部各子公司的现金结余情况完全不一致，有些子公司具有高额的现金结余，并且融资能力较强，而有些子公司却负债累累，手中的“资金”寥寥无几。处于同样一个集团公司中，资源没有被合理配置会导致大大的浪费。
手段四十一：“汇流成河”的现金资源
管理大师彼得·德鲁克认为，企业只有两种关键性资源即资源和资金。这个理论可以成为企业进行成本控制的基础。
对企业而言，资金是最重要的资源。越来越多的管理者开始重视资金的集中管理，但在真正实施的过程中很难有效执行。
我国很多企业都存在资金分散的现象。以一家由事业单位改制而成的集团公司为例，该公司在各县市拥有独立法人资格的分公司70多家。由于规模庞杂，集团公司的资金几乎全部分散在分公司账户上，等到集团公司真正需要资金启动项目时，常常捉襟见肘。想要从分公司调动资金，却遭到分公司推辞；虽然总现金流有20多亿元，但能集中使用的现金寥寥无几，因此从银行周转资金也总是不顺利。
企业面对这种状况，唯一的方法就是集中资金，越是规模大的企业越需要资金集中管理。然而问题恰恰出现了：如何集中管理资金？如何做到有效、高效？
资金是企业的血液，资金管理是集团型企业财务管理的重点，有效的资金管理模式能够促进企业“血液”快速、良性循环，使有限的资金用在“刀刃”上，最大程度上提高资金的时间价值和经济效益，另外，也能保证资金的安全。目前，国内很多集团企业都存在“三高”的现象，把高额的闲置资金沉淀在银行，同时借入高额的短期贷款，高额的财务费用吞噬了企业的利润，也打压了净利润的增长。因此，现金模式的引入，对于集团型企业资金集中管控的重要性便显现出来。
说到2008年金融危机中各个国家是效率，首先是中国，其次是美国，最差的是欧洲。为什么我国的救市效率最高？政府集中管理在提高效率上起到了重要作用。美国次之，因为美国政府拥有发行美元的功能以及政府的权利。而在欧洲，欧盟组织较为松散，决策效率低下。归根到底，还是体制的问题。企业管理资金的效率就像这种国家的管理和运用资金的效率一样：危机条件下，集中管理是一种节约成本，最大限度利用资源的有效途径。
某著名500强跨国电子集团（称为“甲公司”）通过其金融服务公司（称为“乙公司”）统一管理集团资金；乙公司为甲公司所有成员企业提供流动性管理、现金流集中、优化资产负债结构、管理资金风险等全方位金融咨询和财务方面的支持。中国资金管理网引用甲公司内部统计，乙公司为集团贡献了大量资产和稳定的高赢利，在2008年乙公司运作的资产达到113.3亿欧元，占甲公司集团总资产的12%；税前收益为2.9亿欧元，占甲公司集团全部税前收益的10%；净资产收益率达到31.4%。可见，资金集中管理可以提高企业的经营效率和业绩。
手段四十二：现金池——资金管理新功能
现在企业常常用到“现金池”来进行企业资金的管理。
通用电气公司（GE）在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗、NBC（全国广播公司）、环球业务和消费者金融等十多项产业或部门。通用电气公司在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在通用电气公司现金池投入使用之前，通用电气公司的40家子公司在外汇资金的使用上都是“单兵作战”，有些公司在银行存款，而有些公司则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由中国建设银行实施的。
通用电气公司在中国设立的一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司的账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天下午4点钟，银行系统自动对子账户进行扫描，并将子公司账户清零，当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存款产生的利差负担。
现金池业务，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式主要用于利息需要对冲。
以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划到现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付；日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。
当前很多集团企业资金管理并不监控分公司的资金状况，各分公司独立管理自己的内部资金，这样就造成了有的分公司资金有很大的结余，有的分公司资金严重短缺。在资金短缺的情况下，集团企业会向分公司下拨贷款或者分公司自行向银行等金融机构贷款，这样会加大财务费用，减少企业利润。现金池变外源融资变为了内源融资，减少了利息费用的支出。在现金池中，不同账户上的正负余额可以有效地相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，这样一来，企业的资金得到了充分的运用，在集团内部就能够满足融资需求，而无需外部融资，既简化了手续，也大大降低了融资费用。
我们来举个例子，假设A，B，C同属一个集团公司，A日均盈余40万元，B日均盈余20万元，而C日均透支30万元。假设协定存款利率为1.44%，贷款利率为5.67%。很明显，集团通过设立现金池较之前能够获得较多的利息收益。
某大能源公司（这里称为“乙公司”）从另一角度展现资金管理的收益。根据公开报告信息，乙公司集团在1998年全年销售收入2500多亿元人民币，利息支出为157亿元。通过实施资金集中管理，乙公司集团在2007销售收入超过了1万亿元，利息支出仅为46亿元。尽管还可能存在其他因素导致利息支出的下降，但资金集中管理降低利息支出的趋势是显而易见的。另外，乙公司集团2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，仅2007年就节省资金1207万元。资金集中管理直接降低了企业资金的成本。
另外，通过现金池，母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任和加强内部控制效力，方便管理。其次现金池将集团中多余的资金集中起来，这样可以进行更有效的投资活动，为企业增加收益。即使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。
资金集中管控在风险管理上同样发挥着重要的作用。我国某领先电子消费产品公司的子公司众多，曾面临各成员单位独立收付汇、外汇资产离散、大额的外币资产的风险管理困难的情况。该集团公司后来实施了外汇集中管理项目，为集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系。截至2007年，该公司自我估计该项目实现内部共享20多亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。
在现金池管理模式中，集团企业结算本部的现金池账户可以将各成员单位现金池中基本账户和一般账户上的盈余自动划拨到现金池中，再将现金池中的资金根据实际情况下拨到资金不足的子账户中。这样企业集团的资金得到了充分的运用，无需进行外部融资，没有任何烦琐的手续，减少了利息支出，同时可以规避个别账户由于资金不足造成透支情况需要向银行交纳罚金及罚息的风险，实现集团内部资金共享。
“现金池”的根本目标是确保资金的安全可控和高效运行，也就是让企业“血液”畅通循环。在“现金池”这种集团现金管控模式中，集团总部要发挥“老大”的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金的调剂，强化企业的“造血”功能，灵活摆布资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。实践也表明，公司在现金控制上的分权体质也容易造成总部在公司资金控制上的“无能为力”。各子公司独立作战，会导致公司赢利能力降低，加大公司财务风险。对此，以把控现金流为重点的财务集中管理是唯一理性的制度安排，以提高总部的控制能力，解决安全性问题。
另外，企业实施资金集中管理可获得丰富的融资渠道。能否从银行获得贷款的根本就是企业还本付息的能力是否强大。企业集团各子公司的发展是不平衡的：有的子公司经济实力雄厚，经济效益好，较容易获得商业银行的贷款，而有的却经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持。这种状况在很大程度上影响了企业集团内各子公司的平衡发展和企业集团整体实力的提高。企业进行资金集中管理之后，各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心办理。企业集团的经济实力比单个子公司要强得多，从而提高了企业集团的信用等级，使得企业集团更容易从银行获得融资，同时还可以降低融资成本和费用。
