1.扁平化组织产生的背景
20世纪70年代以来，市场实现全球化，科技突飞猛进，以计算机、通讯和信息技术尤其以互联网为支撑的网络化社会正在形成，信息技术的迅速发展使知识流动大大加快，市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策，以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔型的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。
同时，人员的技术化程度大大提高。现在，组织中各个层级的管理人员基本上都受过专业的技术训练，综合素质也较高，能独立处理所面对的问题。因此，这就要求组织将原来存在组织内部大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不撤除。管理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷了。
2.什么是扁平化组织
企业扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是各个机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过缩短时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但能降低企业管理的协调成本，还可以大大提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
3.构建扁平化组织的原则
（1）开放性
在当前信息技术高速发展，信息交换越来越频繁的社会里，组织作为一个系统，无时无刻的受到外界环境的冲击。组织系统只有不断加强与外界环境和其他组织的联系，才能弥补自身能量的消耗，只有开放的组织系统，才能进行组织变革、组织创新，以适应环境的差异性、动态性和不稳定性；只有开放的组织系统，组织间的交往和协调才能得到维持，才能增强组织的活力和生命力。
（2）弹性和灵活性
在竞争激烈的市场经济社会里，企业要同时间赛跑。组织模式也应该要适应这个趋势，是动态的，具有灵活性，能迅速地回应市场发生的变化。组织的柔性化和灵活性，就是要有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡，即组织主动积极地自身调整以求与环境相适应，这样，它就能有效地调动组织资源加以充分利用。在具体的设计过程中要做到以下几点要求：
[1]组织内部门的划分，不宜过于固定，要根据需要和实际情况随时调整；
[2]权责划分也不要太死板，不作硬性规定，以便需要而调整；
[3]员额编制也应有弹性，随事务的多少来增减编制。
（3）自主化原则
扁平化结构的组织模式是否有效主要看组织的执行层。对瞬息万变的世界，组织高层的领导者往往不能准确地把握，只有那些身临其境的基层员工才能得到第一手资料，了解第一线的实情。因此，这样的组织就不能象传统的直线型组织那样一切都得听从于上司的安排，一切都得照章办事，他们必须有一定的自主权来处理突发性的事件。
如苹果电脑公司（Apple），它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同，但都与总部的地位平等，它的产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。
（4）人性化原则
组织管理是人的管理。组织设计首先要满足人自我实现的需要，只有这样才能更好地调动人的主动性、积极性，使人与事密切配合，提高工作的效率，进一步来提高组织效率。而传统的组织模式中等级森严，下级对上级只是服从、屈膝，上级对下级只是命令、控制。
这种管事不管人的方法缺乏人情味，忽视了对人的关心、对人格的尊重。扁平化组织要一改过去的传统，在组织设计中以尊重人为核心。因此，组织要促进员工的发展并给予机会，以激发其工作热情。同时，组织内的上下关系要以沟通代替控制、命令，从而增强员工的责任感。
4.如何构建高效的扁平化组织
（1）突破传统组织理论的束缚
组织扁平化已经成为一次新的组织革命，而且在一些组织中实施扁平化管理已取得了良好的效果。但必须看到，在我国的企业中组织扁平化取得成功的仅占少数。究其深层次原因，主要是其传统组织理论与现代组织理论始终存在着冲突，“民可使由之，不可使知之“的“上智下愚”的传统思想，造就了金字塔式的森严的等级制度。
组织扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但在传统组织结构中，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围下，即使形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果。实施组织扁平化管理，就必然要减少管理的层次，这就将削减中层管理者的权限。中层管理者自觉地抵制并设置障碍，使得变革的努力被削弱和抵消，甚至夭折。
因此，在实施组织扁平化过程中，要突破传统组织理论的束缚，接受先进的组织理论，就必须进行理论创新。
（2）组织分权与集权相结合
组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。目前，企业要求规范工作程序，要求员工服从命令、听从指挥。这种结构对组织成员的行为是一种约束限制，会制约创造力的发挥。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力。而分权化组织结构就比较适合，它将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的责任感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。
组织扁平化要求的是“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。例如，通用电气公司总部仅有70人，我们会将其理解为高度的分权，但是公司中300万美元以上的资金动用需要CEO的签字。可以看出集分权问题不能一概而论，关键要根据企业具体情况，决定哪些权力该集中哪些权力该分散。
（3）实行团队式管理
团队是扁平化组织的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向客户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部应该形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业自身的价值。团队的形式一般有部门内的工作团队、跨部门团队和特殊任务设计的团队，在扁平化组织中，要组织跨部门团队来更好的提高企业的应变力和平衡力。
（4）加强网络技术建设
网络技术是组织结构扁平化的支撑。在传统的多层组织结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力，上级是把信息有选择地逐级向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化的。只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。
另外，企业的外部环境是复杂、不断变化和难以确定的，如果不能及时从外部获取准确、全面的最新信息，企业内部就不能协调运转，就不能适应环境，就势必失去竞争能力。同时，如果企业不能正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，将会导致企业的决策无所适从。
在计算机系统平台上实施扁平化管理，还可以解决扁平化管理的难点。借助先进的计算机管理手段，有序、有效地整合物流、资金流、计划流的节奏，产生决策的“共振”效应，从而可最大限度地发掘扁平化管理的“潜能”，提高企业整体效益和竞争能力。
在扁平化组织中，人力成为组织的第一资源，而人力的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载体。因此，组织要对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应外在环境。要让组织中的信息与知识，通过获得、分享、整合、记录、存取、更新等过程，不断回馈到知识系统内，形成个人与组织的知识不断积累，最终成为组织智慧的循环。
