（第一节）管理机关的劳动分工与协作问题
“这事情，您为什么要找我？”A同志惊讶地问，“在我们机关里，这种事情应当由B同志管”。
“真是岂有此理！”B同志愤怒地叫道，“连这么一点儿区区小事都不能解决！很遗憾，这不是我权限范围内事情，只有C同志能帮你的忙……”
“看来这件扯皮的事，”D同志思忖着，“为什么他们都不愿意管这件事，在我之前谁也不签字？”于是乎，道声对不起，借口说现在要和H、K、T等同志开个小会，溜走了……
“我不明白，是谁让您到我这里来的？”Z同志眯缝着眼睛问道，“大家都知道，我这里就是一个人，而你们人很多，你们的问题都应当到A同志那里去解决！”
摘自1975年9月10日《文学报》：
看来，管理机关的劳动分工不明确就会产生上述情况。
众所周知，企业内部存在着劳动分工，其目的在于有效地发挥各类人员的作用，包括在合理地使用他们的技能和知识的基础上，使每个工作人员明白自己工作的职责范围，在工作人员之间建立起明确的相互关系，并以此为基础，达到劳动生产率的高水平。于是，便产生了这样的问题：在管理领域中是否存在劳动分工问题？能否划出管理领域劳动分工的界线？我们认为，管理领域也存在劳动分工和劳动协作的问题，也能够划出劳动分工的界线。现在让我们来详细探讨这类问题。
管理不同的生产领域要求采取各种专门的工作方式——专职责任制。为了适应生产的要求，管理工作人员是按专业性质集中到企业的各科室的，于是，便发生了劳动的专业分工问题。
劳动的职能分工要求给同一专业的工作人员，分配不同的管理职能。由于完成职能种类的不同，管理人员可分为几类：领导人员，他们有权作出决策、进行协调工作，对其下属执行人员进行监督和检查；专家，他们负责制订计划，组织和调节生产过程；技术执行人员，他们按照企业领导人员和专家的委托，完成管理方面的部分工作。
根据完成工作的复杂程度和责任大小，即根据业务技能水平，领导人员分为基层、中层和上层干部；专家按业务水平划分等级，如一级设计工程师等；专家按职务分为工程师和主任工程师；技术执行人员按职务分为技术员，主任技术员，打字员、主任打字员等。
管理机关劳动分工和劳动协作分几个互相联系的阶段来实行。改进领导人员劳动分工的基本方面或基本阶段包括；研究和制订统一的职务名称，管理机关典型结构、关于分支机构的规章条例、职务细则，专业的和业务的劳动分工；按完成主要工作和辅助工作确定执行人员的专业化，制订兼职条例；采用工艺卡片和制定管理工作定额。
分析企业的劳动分工和协作，应从确定企业下属各单位相同性质的工作开始，然后分析管理机关的结构，即生产管理机关的组成和相互关系。
为了建立合理的企业管理机构，正在解决企业下属各单位的从属关系、生产经营领导工作的划分等问题，而且管理社会主义生产企业的原则（扩大企业自主权，经理、厂长一长制，民主管理原则等）应在管理结构中得到反映。
管理机关的结构可用图表形式表示出来，表中规定了企业下属各单位的组成和从属关系，以及它们在企业整个管理系统中的相互关系。
是否建立管理系统的分支机构，取决于担负管理职能的工程技术人员和职员的人数。因此，有时一个机构可能完成一项管理职能或其中的部分职能，而另一个机构则可能兼管若干项职能。例如，在大型、中型企业里通常具有管理基本生产和拟定技术经济计划的两种职能。为完成前一种职能，需要建立生产调度处（科）、经营计划处（科）；而为完成后一种职能则仅需要设立计划生产处（科）。
为了建立合理的管理分支机构，必须重视主责工作人员（通常是经验较多者）和一般人员的正确比例关系。通常一名主责工作人员应当配备3~4名一般人员为宜。当必须把工作性质和目的相同，其工作又需要实行协调配合的工作人员组织起来，并实行领导时，设置主责工作人员职务是适当的。这也包括工厂管理的主责专家，他们虽然没有直接管辖的下属人员，但是领导着车间的工程师和经济师。
在建立职能分支机构时，应当保持工程师和技术员人数上的合理比例（1：8至1：4），同时要实行领导人员、工程技术人员和职员的职务工资制，计算管理机构的集中系数、分散系数及其合理程度是很重要的。当前，在厂一级管理机构中，通常集中了全厂五分之二的管理人员，而在各车间则为五分之三。因此，集中系数为0.4，分散系数为0.6。
在改进企业管理机关结构方面，正确制订各结构分支的条例，确定机关各组成部分及其工作人员的相互关系、任务和组织形式，会产生重要作用。这些条例能够使各个分支机构之间的劳动分工更加合理，可以避免工作的平行重复现象。
结构分支的条例要明确地规定出每个工作环节的任务、职能和权力，并充分注意企业的特殊条件及组织活动的可能性。这对于正确地解决改进物质奖励方法和提高对工作效果的责任心等问题，能产生良好的影响。在制订条例时，应充分注意生产的具体条件和特点，分析内部的终济联系和组织形式。同时，不仅仅限于反映现实状况，而且要改进管理系统，促进企业的发展。
上述条例中的所有问题划分为相应章节：概论部分。在这部分里确定企业管理系统中分支机构的地位和意义，指出其直接的隶属关系、特点和基本任务，这些任务体现了建立各种分支机构的原因及其活动的内容、目的等。
分支机构的职能。在这一章里阐述分支机构为完成其本职工作所必须具备的职能。
分支机构的权力。在这一章里确定分支机构为完成其职能所须具有的必要和充分的权力，同时还规定了行使这些权力的方法和程序。
分支机构的管理。在这一章里确定分支的组成结构，分支组成结构是由企业的结构、工作量和工作人员数量决定的：指出分支机构定员表中各部门、各班组负责人员的职务状况和分支机构与企业各科室的相互关系，建立收发文件的程序，包括科技、计划和其它方面的信息。
分支机构的责任。根据每个分支机构工作条件的特点，按照现行的有关法律，建立领导干部为及时和有效地履行本身职能、合理地组织劳动、正确地制订和实施各种措施所应承担的纪律和物质责任。制订这些措施的目的是解决有关领导干部的权限问题。
分支机构的物质奖励。确定对各分支机构给予奖励和处罚的指标。
改进管理机构并不意味着仅仅机械地减少其个别环节的职工人数，而是需要真正全面地制订出每个工作人员的职责、应完成的工作量、各种职务所需的人数及其要求的业务水平等。只有详细地研究和分析各种工作人员的工作时间消耗情况，确定完成工作所需人员的职务，才能安排好干部的委派工作，改进各级工作人员之间的比例，才能把领导干部从非本身职能中解放出来，把专家从非创造性的劳动工作中解放出来。
遗憾的是，目前不是所有的企业都具备保持机关高水平工作的条件，一部分企业还没有建立科室工作和车间生产的有关条例，也缺少有关分支机构工作的完整和全面的细则，从而造成了各种职能不相协调，工作上彼此平行重复又互不通气的现象，有时甚至会出现无人过问的“死角”。同时，在每个科室和办公室的内部分工上，也还存在着混乱现象。在州内的一系列企业里，还没有建立起来工作人员的职务细则。或者已有的细则不能满足现实的要求。
在很多企业里，在制订工作细则的过程中，采用形式主义的办法，没有认清定额管理系统条例和工作细则的作用和意义。但是，领导干部若能对自己的职责具有明确的概念，那么他不仅能正确地安排本职工作，而且会显著地提高管理工作的效果。
因此，根据各种工作的不同特点，制订个人职务细则的经验很值得注意研究。当然，仅靠这样的细则并不能解决全部问题，但它毕竟可以很好地解决其中的许多问题。职务细则具体规定出各种领导干部、各种管理工作专家所应完成的工作。所以，绝不能低估制订职务细则这项工作的意义。实际上，这就是改进管理工作的第一阶段。
管理过程就是不断地交流信息的过程，很大一部分信息的传递是通过文件这一物质载体实现的。所以，必须具体明确各种管理职能，以便消除多余的工序，简化文书工作，加速文件周转。
这些措施在实际工作中都产生了很大的效果，例如，在乌拉尔机车车辆厂由于改进管理机关的结构，在1971~1980年期间内，总共腾出了1，000多名行政管理工作人员，其工资总额为150万卢布。所获效果的组成结构比例如下：
重新划分职责范围和全日满负荷工作所产生的效果占50%；
车间、工段的联合、合并与扩大所产生的效果占30%；
取消若干生产管理环节而产生的效果占10%。
因此，加强职工的责任感，明确每个人的职责，能以最小的代价取得很高的经济效益。
任何一级的领导干部都要把自己大量的工作时间花费在处理来往的公文上。为减轻这项工作负担，可以采用制订管理工艺的办法。在企业里，管理工艺由一个统一的中心来制订和监督实行。无论是工艺工程师制订零件的生产工艺，还是组织管理工程师制订管理工艺，都应当和企业的职能科室一样，负责制定完成工作的各种方法。这些是改进管理工作的第二个阶段。
精确的管理工艺有许多好处：一是使完成管理工作的方法合理化；二是能够直接制定工程技术人员的劳动定额，以便确定其必要的人数；三是可以把从事简单的、重复性的普通劳动与技术业务性强的劳动区别开来；四是合理地划分分支机构工作人员的职责，培养新的工作人员和年轻专家；五是发掘先进的工作经验并在企业内部和同类企业之间进行交流，六是可以把管理工艺过程系统化，七是能确定出每一级的信息量，定出信息流通规则，避免重复现象，减少非生产性的时间消耗等。
如果不规定出衡量劳动的单位，就不可能把社会生产劳动的所有组成部分彼此分开。确定完成生产过程或其某些组成部分所需的工时消耗，而且以精确的定性和定量结果来说明这些组成部分，这就是专家的劳动定额标准。劳动消耗定额是企业整个生产计划体系的基础，所以，企业领导干部的劳动定额标准是改进管理关系的迫切问题之一。
管理劳动定额的内容是由它的实质和任务决定的，其中包括：
根据管理职能和职业的不同，研究和分析其领导人员、工程技术人员和职员的劳动内容和性质；
根据制定定额的目的，提出对制定定额的要求，并选择制定定额的方法；
选择完成管理工作的最佳工艺，以便更加符合先进的组织技术条件的要求，而且这些条件又需是企业能够具备和达到的；
制定和计算各种定额标准；
核准定额标准，评价它们的经济效益，同时不断地修正和明确各种定额，使之不断完善起来；
把各种定额标准通告给工程技术人员和职员，并进行必要的指导工作；
系统地统计完成定额的情况。
按照现行规定的分类方法，管理劳动的消耗定额分为时间定额、服务工作定额、管理定额和综合定额。
为了确定某些工作的时间定额和人员定额，就需要规定出定额标准。例如，一部分工程技术人员或职员（如会计、派工员、计算设备操作员、打字员、速记员、描图复制人员、绘图员等）所完成的是重复性工作，那么他们的定额标准就是单位时间内的业务量或工作量；而另一部分工程技术人员和职员，如经济师、调度员、记工员、后勤工作人员等，他们从事着很少重复性或组织性业务工作，那么其定额标准则是所服务的工作人员数量或工作岗位数量，使用材料的品种数，供应者、消费者的数量等。对于企业的领导人员、车间主任、科室和办公室的负责人、工段长等，则应规定管理工作定额，如工段长的管理定额决定于该工段工人的人数，并应考虑该工段的专业化程度、工艺作业的数量、生产工作所要求的业务水平等。对于从事创造性劳动的工作人员，则采用综合计划的方法，来制定人员定额、服务工作定额和管理工作定额。
所谓管理工作定额，就是指最适当的工作人员人数或管理环节数量，而其工作活动可以由一名领导干部有效地管理起来。例如，在分析行政管理方式和领导范围的依从关系时，我们确定出以下的比例关系：
100人以下的小型企业，由于领导人直接领导职工，其领导人数以7至9人较为合理，
拥有1，001至5，000人的中型企业，领导人应为16至18人；
拥有5，001至7，000人的大型企业，领导人以19至22人为宜；人数超过7，000的联合公司，领导人应为26至28人。
乌克兰加盟共和国科学院经济研究院哈尔科夫分院，通过计算确定了企业分支机构内部领导干部人数与其下属人员人数之间的依从关系。在科室工作的各种职务的人员比例为：科室主任、副主任在定员人数中占4%；班组长—10%；主责执行人员—25%；一般执行人员—60~61%。
对于没有统一定额或定额标准的工作，其劳动定额可以由本单位的定额研究室来制定，确定定额时，可以采用按定额标准计算或直接考察各种工作岗位的时间消耗量等办法。在选择定额方法时必须遵循以下各项原则：
在制定简单的、稳定的、重复性工作的时间定额时：采用精确细致的计算方法；
在人员定额、管理工作定额和服务工作定额的基础上，使用近似的计算方法来确定各种管理职能或各种职务的领导干部、工程技术人员和职员的必要人数。而利用工程技术人员和职员的人数定额近似标准也可以确定出这些人员的必要数量和服务工作定额。服务工作定额表示一个职员在最有利的组织技术条件下的工作量。这种定额常常按一个调度员、经济师或考勤记工员所服务的工作人员人数来确定；
对于简单的、稳定的重复性工作，在尚未制定出劳动定额或者劳动组织水平超过了规定定额的条件下，则采用分级考察的方法制定定额。用这种方法制定具体的工作定额，应考虑企业分支机构劳动组织的特点。
