一、政策指导矩阵决策法概述
政策指导矩阵由荷兰壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，是从市场前景和竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。其实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析和决策。
市场前景取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、法规限制、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为强、中、弱三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价市场前景。
竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、生产能力、产品研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。它同样分为强、中、弱三个档次。由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。
市场前景三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的某一位置。这样，就把企业的经营单位分成九大类
（1）区域1的经营单位因市场前景黯淡，竞争力又弱，所以对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将资金转移到更有利的经营单位。
（2）区域2的经营单位，由于市场前景不好且竞争力不强，区域4的经营单位虽有一定的市场前景，但竞争力很弱，因此应缓慢从这些领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利能力更强的业务。
（3）区域3经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争力为其他业务提供资金。
（4）区域5的经营单位一般在市场上有少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位，可行的战略决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
（5）区域6和9的经营单位竞争力较强，也有较好的市场前景，应确保它们获取足够的资源，维持自身有利的市场地位。
（6）区域7的经营单位，可采取两种不同的决策，即加速发展或放弃。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的经营单位加速发展而对其余的则采取撤退战略。
（7）区域8的经营单位，虽然市场前景很好，但竞争力不强，应分配更多的资源，以提高其竞争力。
总的来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略决策：①成长型经营单位（区域6、8、9）。这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。②维持型经营单位（区域3、5、7）。这类经营单位的竞争地位和市场前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。③停止经营型单位（区域1、2、4）。这类经营单位的市场前景和竞争能力都很弱，应采取回收战略，可以选择缩小经营和停止经营，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占用资金的经营单位则采取放弃战略。
需要指出的是，各区域的形状是不规则的；区域的边界不固定，可以相互变化；在某些情况下，区域之间允许重叠。
二、政策指导矩阵决策法的局限性
政策指导矩阵决策法的局限性主要有以下几点：①等级值的计算具有主观性；②市场前景的评价比较模糊；③确定投资优先顺序的方法不完全实用；④战略建议比较笼统性。
“案例12.1”
SWOT分析法在神龙汽车公司战略中的运用
神龙汽车有限公司是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的轿车生产企业，于1993年成立，注册点在湖北省武汉市经济开发区，主要生产富康系列轿车。1988年至1990年，为贯彻国家“八五”汽车工业发展战略，东风汽车公司与雪铁龙汽车公司于1989年正式签订合资框架协议，但由于法国对华政策变化因素的影响，1993年工程才在武汉正式开工建设。建设期间，神龙公司经常受资金短缺困扰，零部件国产化计划实施进度缓慢，中法双方在许多方面有观念上的冲突致使富康轿车产销量不高，人们对神龙轿车项目满足政府和市场的需要持悲观论调，神龙汽车公司急需调整战略。
一、神龙汽车公司内部环境分析
1.神龙公司内部优势
（1）产权优势大。神龙公司实际注册资本25.9亿元，东风汽车公司占股本比例70%，出资18.13亿元。从产权来看，神龙公司具有很大优势。
（2）人力资源可用性大。在人力资源方面，公司大部分员工具有大学教育背景（具有大学本科以上学历的人员约占1/2）拥有汽车行业工作经验和相关知识，有较高的专业素质和领悟力。
（3）产品质量高，售后服务好，有良好的买主印象。在产品能力方面，雪铁龙公司愿意将其最新产品、技术同步投放中国和欧洲市场，增加产品系列。产品质量在行业内居于领先地位。同时，公司对所有用户购车实行零公里运输，提供永久跟踪服务，具有良好的买主印象。
（4）市场定位好，有一定的市场潜力。富康轿车定位出租车市场和家用，细分市场是家庭年收入在10元万左右，教育背景良好，年龄在40岁以下的个人消费群体和大中城市的出租车市场。这是其他竞争对手未作好充分准备的一块领域，因此具有广阔的前景和竞争优势。
（5）法国雪铁龙公司的技术指导和管理支持。雪铁龙公司将神龙作为亚洲市场的代言人，在产品质量管理和生产流程控制方面给予指导和帮助。一方面协助开发新车型，另一方面帮助积累轿车车型开发经验。
2.神龙公司内部劣势
（1）资金短缺。神龙公司长期贷款额度大、期限长。同时，武汉、襄樊两地建设使各项费用开支加大，资金筹措困难。
（2）财务状况差，成本高于其他竞争者。在成本方面，新建公司投入大，同时不少零部件配套厂商新建厂房和新购置设备使得前期投入很大，成本费用较高。
（3）营销体系不完善，销售差。在市场导入期，神龙公司没有像其他合资公司（例如一汽大众和上海大众）一样依托母公司建立销售网络，而是完全依靠自身力量去开拓市场，销售网点和产品供应系统建立缓慢。
（4）自主研发能力差，产品更新换代慢。由于国外汽车生产的产品技术含量高，国产化难度大，具有自主知识产权的核心技术缺乏，因此，神龙的产品更新换代速度慢，产品线范围窄。
（5）合资企业内部中法双方沟通不畅，观念上的冲突多，影响生产进度，企业组织机构设置不当。中方高级管理人员20人，而法方管理人员和技术专家近50人，而且每个部门都有法方人员被任命为部门经理，这使得中法双方员工存在观念上的冲突，交流沟通出现问题，导致在市场开发、技术引进及生产进度方面滞后于同行业其他竞争对手。
（6）管理不善，劳动生产率不高。企业内部人员竞争意识差，风险意识淡薄，公司激励机制不完善，劳动生产率不高，因此，产品产销量一直未能达到要求。
（7）与地方的关系不够融洽。作为中央直属企业，神龙汽车公司既不能享受地方优惠政策，也没有与周边环境（包括母公司及其所属企业、零部件厂商、国外合作伙伴、金融机构等）建立很好的公共关系。
二、神龙汽车公司外部环境分析
1.神龙公司外部机遇
（1）国家宏观经济形势好，鼓励汽车产业发展。国家良好的经济增长形势为汽车产业的发展提供了经济基础。同时，中国稳定的政治法律环境保障了汽车产业的发展。我国汽车行业在国家的积极鼓励下进入高速成长期。
（2）汽车产业结构调整为家用车。以个人购买为主的多元化市场结构已经形成，汽车产业结构由原来的载货汽车为主发展为乘用车为主，私人购车比例越来越高。
（3）市场需求潜力大。中国居民消费水平的提高使汽车领域具有很大的需求潜力，私人汽车需求量平均每年增长28%。
（4）对中国社会文化把握度优于跨国公司。由于中国汽车产业主要市场在本国境内，因此在社会文化的熟悉程度上比国外公司更具优势，这使得国内汽车企业在产品设计方面略胜一筹。
（5）劳动力成本低。国内劳动力数量大，质量高，从而减少了劳动成本。
2.神龙公司外部威胁
（1）“入世”后受保护程度降低，竞争加剧。整个汽车行业最大的威胁是“入世”后汽车市场的激烈竞争。关税降低，非关税壁垒取消，预计“入世”之后汽车进口量增加1倍，国内产出水平下降11%，这使得受国家政策保护的汽车企业必须与外国同行业者在新产品开发、产品价格、产品技术及销售和售后服务方面进行全方位的竞争。
（2）能源短缺，油价上涨。能源问题成为汽车工业发展的第二大威胁，油料短缺成为制约汽车工业发展的“瓶颈”，油价上涨增加了汽车生产的成本。
（3）环保问题制约发展。汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。
（4）城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾。城市道路交通和停车场问题使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。
（5）国内外同行业者竞争更加集中激烈。从神龙公司自身面临的外部威胁上讲，主要威胁来自于国内同行业者以及国外跨国汽车公司的激烈竞争。国内同行业者包括上汽公司、一汽集团、天津汽车工业总公司以及重庆铃木汽车有限公司。国外主要竞争对手是德国大众汽车公司。除此之外，还有日本本田、丰田汽车公司等。这些同行都在各自的领域具有一定的竞争优势，对神龙公司无疑是巨大的挑战。
（6）消费需求速度放慢，消费群体日渐挑剔。正是因为汽车供给市场能力巨大，所以导致消费者群体选择变多，对产品以及服务更加挑剔。同时在现有政策条件下，国内汽车需求速度放慢。于是，消费市场对神龙的产品提出了更大的挑战。
三、神龙汽车公司战略的SWOT矩阵
通过上述对神龙公司内外部环境的分析，将其内部优势、劣势、外部机遇、威胁相互匹配，得到以下分析矩阵。
对上述矩阵，分析如下：
（1）SO战略：内部优势与外部机会相匹配。神龙公司应做“精”自己原有的品牌，巩固已经占据的市场份额，利用合资合作的优势，努力培育自主研发能力，打造本土化品牌。
（2）WO战略：利用外部优势，克服自身劣势。神龙公司应加强财务管理与成本控制，克服资金短缺，在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新，完善营销渠道，建立良好公共关系，以便新产品的顺利推出。
（3）ST战略：依靠内部优势，回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量上下工夫才能显现自己优势。神龙公司应继续加强产品的质量和售后服务，同时努力改善燃油品质，研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。
（4）WT战略：减少内部劣势，回避外部威胁。神龙公司可以考虑通过各种公共活动的方式将品牌深入人心，保持市场占有率。
四、结论
随着国民经济的发展和汽车“十五”规划的逐步落实，轿车进入家庭成为不可阻挡的潮流和趋势。因此，汽车工业企业应看清自己的态势，适时调整战略以适应形势发展需要。战略管理中的SWOT分析法具有显著的结构化和系统性特征，形式上构造SWOT矩阵，内容上强调企业外部环境和内部资源的相互匹配以及系统分析，方法简单直观。本文运用SWOT分析法分析神龙汽车公司的内外部情况，提出了可选战略，即：做“精”原有品牌，加强自主研发能力和核心技术的改进；做“牢”产品质量与服务，主攻新产品研发；做“好”公关活动和各种渠道建设，保持用户忠诚度和市场占有率。
