①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，员工又能谅解，就应从宽处置。
②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。
③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。做出“偏袒”下属的用人抉择。
④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。管理者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将管理者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较常见的有：
①在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。
②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。惟有用此等“手腕”管理者方能留得住人才，并得到人才的拥护。
4.是人才，就让他放出光来
百人百样，各具所长，懂得这个道理，管理者就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，采用不同的“手腕”，充分发挥他们的潜能。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是利用人才互补优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。
表现一般的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时`注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起可以不比人差的信心，并注意肯定他们的长处，逐渐加以启动。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的人，一是用其长处世哲学。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到管理者的关心和理解，自己也从而兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊对待，这是管理者应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很难管理。对此管理者光有容忍还不够，还要做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
①任命其为副职，以正职制约他；
②派给他副手以便临督，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
③派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
④满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的人才，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是人才还可以再看；真正有能力，别人也会服气，二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠管理者，而是依靠自己，不断地求得发展。
5.留住才能大的跳槽者
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着公司的管理者。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，但管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，管理者不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一些“手腕”也许可以帮助管理者们修补残局。
(1)即刻作出反应
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。管理者应该马上预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给管理者最大的尝试机会去改变他的想法。
(2)封锁消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
(3)倾听员工心声
管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理者的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
(4)组织方案
一旦收集到准确材料，管理者们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
(5)全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她(或他)也一起参加。
(6)为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
(7)赶走竞争对手
要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
(8)防患未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一个精明、有远见的管理者来说，掌握了上述有效的留人“手腕”，良将便非你莫属。
6.留下人才就留住了希望
得人才者得天下，留人才者兴企业。
曾经有一个瑞士籍的研究生发明了一种电子笔，及其辅助设备，这种笔和设备可以用来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起了世界各国的关注，很多企业争相聘请这位研究生加盟。
当时，一家美国公司和一家瑞士公司争夺这个人才，双方像在拍卖场上，不停地加价，都势在必得。
最后，美国公司胜出，因为该公司对瑞士那家公司说：“我不加价了，等你们加够了，我在你们的数额上乘以5。”此言一出，吓退了那家瑞士公司。
事实上，很多美国公司都是这样。美国企业能够打遍天下，和他们重视人才分不开，全世界的精英都往那里汇聚，这正得益于美国企业管理者的魄力和“手腕”。这里有一份数据，比较陈旧了，但也能说明问题：1945-1974年，美国企业从世界各地网罗高科技人才24万人，花费100多亿美元。
“要走则走，天底下人才多得是！”这句话常常从一些自以为是的老板嘴里蹦出来。
有个大人物就曾这样说：“他很怪，一副娘娘腔，把他赶走！”这个大人物是亨利·福特。
没错，天底下人才多得是，但是不是天底下的人才都能为你所用呢？
有能力跳槽的人，通常都不是平庸之辈。如果留不住人才，你的企业所进行的“大浪淘沙”运动，结果是把沙子留下了，金子都跑了，留下一帮无处可去的蠢材“忠实”地跟着你。
有很多人，的确可以由他去，但杰出的人才绝对不能由他去。有很多杰出的人才的确有一些缺点，但人无完人，管理者们难道不可以容忍一个人才的缺点吗？只要他的优点胜过缺点，他就是可用之人。
留下人才，你就留下了希望。
松下公司在其发展过程中，经历过多次难关，但因为有人才在，难关都一个一个被克服了。
20世纪50年代，日本经济衰退，松下的产品出现大量积压。为此，有的管理者建议裁员一半，以降低开支。
裁员的消息很快传到员工耳中，一时间，整个公司人心惶惶。
这个时候，松下幸之助刚好又生病进了医院，他的两位高级主管前去看望他。
“对公司目前的难关，你们两个有何高见？”松下问他们。
“在我们看来，除了裁员，别无他法！”其中一个说。
没想到，松下却坚定地说“我已经决定，一个人也不裁！”
两位主管十分吃惊。
“不裁员，哪找那么多活来干啊？”一位主管问。
松下说：“你们想想，现在公司这么困难，如果我们裁员，销售商就会看出我们处于困难之中，他们就免不了趁火打劫，利用我们急于脱困的劣势，和我们讲条件，那时，我们岂不是更困难了？我们不裁员，包括销售商、竞争对手在内，都会认为我们境况很好，从而不敢小看我们。要解决工作量的事情也好办，我们改为半天上班半天休息，但发给全天工资。”
松下的决定一出，整个公司欢呼雀跃，很多员工感动得流下了眼泪，发誓努力工作，和公司共存亡。万众一心，松下公司一举渡过难关。
由此可见，管理者就是要有松下幸之且一样的“手腕”和魄力，在关键时刻留住人，因为留下人才就是留下了希望。
7.做好解雇前的准备工作
解雇是在管理工作中最难做的事。有些管理者会一夜不合眼，想方设法减小这件事的打击。因此，解雇员工更需要管理者拿出些“手腕”，首先要做的就是做好解雇前的准备工作。
