如果要你决定来解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做，而且还必须要做好的事。作为经济组织，效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。一旦真正解雇，他们可能会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：“我只能，而且必须这么做。”你还要劝告他们要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。有些在单位中造成不良影响的人也应开除。你要明示你根据的是公司的哪些政策哪些规定，以及他们做了哪些不相符的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是由于其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都艰难说明。要据此开除某个人更加困难，但是公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
解雇对别的雇员也会产生一定的影响。不管被解雇人的水平多低，他总是得到同事的同情，而管理者则被看作是毫无情面的人，这很正常。解雇本来也有杀鸡儆猴的含义在内，他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，管理者能够做到言出必行，有始有终，同样会受到员工们的敬畏。
8.将不胜任工作的人淘汰出局
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3-5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对该市五家机器厂110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达的指标情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5-7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率，造成不好后果。管理者必须采取措施解决任期过长的问题。
美国着名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾被两次免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了三年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些“手腕”值得管理者们借鉴。
(1)设置工作考察期
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确(管理者最好有书面记录)，以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结。所在如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
(2)制定平衡措施
管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：
①他适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？
②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
③他的待遇是否会降低？
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
(3)做好撤换面谈工作
虽然已经制定了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在这个岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
这么一来，就能轻松地将不胜任工作的员工淘汰下来，但是这些人并非不是人才，只是在一个岗位无法胜任，完全可以将其调换到其能胜任的岗位。管理者就是要有这样的“手腕”，既能撤换他的职位，又能让他安心工作。
9.解雇时不能感情用事
管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心便会叛离，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。特别是在用人问题上，管理者更不能被感情所羁绊，不行的人，就得让他走。
日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。尽管岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间将业绩提高数10倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的作法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到一般水准以上，甚至有飞跃性的成长。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的作法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
企业管理者不仅要知人善任，还要有知人善免的“手腕”，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业人才队伍充满生机和活力。
10.该解雇时不留余地
对那些实在难以管教的下属，身为管理者的你必须当机立断，该解雇就解雇，这就要管理者的“手腕”必须要坚决。
尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。
解雇某位员工一般总是使你心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。
（1）扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开其所在的公司，并打算带走所有他经过的东西：客户资料、卷宗、机密文件等等。当公司得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇了。
但是这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。因为遇到这样的事你只有以毒攻毒。
（2）解雇地点的选择
你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方也可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的，所以这里面没有什么规矩可循。
有些管理者在决定解雇职工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有位管理者曾当着全体职工的面解雇一位新公司员工，目的是杀一儆百。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定要挑出那只“烂苹果”，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，但是其他职工并不知道。
不用多说，相信很多管理者都能自己判断，这种“手腕”对其他留下来的99位职工究竟能起到什么样的作用。
（3）解雇需要技巧
作为一个管理者，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但一旦遇到此类情况，即使是那些以“硬汉”着称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此来调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
（1）机会选择适当
如果你要炒他的鱿鱼，应选择对公司最为有利的时机。在商务活动中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，拥有一定数量的客户，在没有找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时按兵不动。也许你会等上几天甚至更长的时间，但可以更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知他所负责的客户，公司与这个人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户该继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的管理人同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
（2）由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是让他自己提出辞职要求。让他体面地离开公司，这比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的这些举措，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应该注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找一份适合自己的工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
（3）让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，就会说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被其管理人看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
（4）为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是限于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展的需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无建树，并且常常把事情搞得一团糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。最常用的处理方法，是把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
