充分认识人、理解人、用好人，是联想成功的深层次的因素。按西方学术界的划分，世界现在正处在知识经济时代。这一时代区别于工业时代的显着特点是：非物质性的要素如信息、组织管理机制等“软力量”，已经取代物质性的要素如资源、交通等，成为推动社会进步的主要因素，与此相适应，物质力量的竞争已经更直接地演化成为“人”的竞争。因此谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理。他首先选中的是倪光南这样的“侠客型”人才，因为在事业的开创阶段他们能发挥举足轻重的作用。同为知识分子出身，柳传志深知倪光南的所思所想，并从心理需求、价值观念上去满足他，终于打动了他的心弦。在企业步入正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养那些帅才式的人物，频繁的岗位交流，使一些年轻干部迅速成长起来，成为联想发展的栋梁之才。给人以机会，让人有成就感，在当今人心浮躁、物欲横流的情况下，联想高层人才很少跳槽，原因就在于在联想他们受到尊重，自身价值能够得到实现，这也是人才提高层次的需要。
现在一些企业的管理者“只见物不见人”，整天沉溺于计划、检查、筹措资金中，一心指望得到上级帮助，跑贷款、寻合资，却惟独看不到如何依靠广大职工自身的创造力和积极性去改变现状，其结果必然是企业在泥潭中越陷越深，长时间走不出困境。作为管理者必须认识到人的潜力是巨大的，是可以创造人间奇迹的，柳传志的理论和经验对于管理者来说是很有启发性的。
(5)“办企业就是办人”
“办企业就是办人”，柳传志以人为本的思想，拓宽了人们认识问题和解决问题的思路。管理者要时刻把人放在第一位，时刻了解员工的需求，倾听他们的呼声，善于引导和调动职工的积极性，尊重他们的创造性，从企业内部寻找解决问题的出路，并善于在实践中培养自己的人才。人都是有感情的，员工长期工作在一个单位，他们会把自己的命运、前途与企业的兴衰联系起来。如果企业的管理者能和职工同甘共苦，信任他们，就能激发他们的内在潜力，收到好的成效。
第1海葬手腕之十：“拥抱”人才，“踢走”庸才
如果一个公司不知道如何留住最能干和最富有创新精神的人，那么在公司里留下的就是一堆废物。……很快地，不知不觉地，公司就会充斥着一些活死人。许多今天的庞大公司在三十年后是会消失的。
——吉福德·平肖第三
1.对进取心强的人才不惜做出让步
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当组织无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，管理者要有“手腕”不惜做出让步，留人先留心，为其提供能够发挥其才华的条件，使之过人的才能得到充分的发挥。
日后领导GE公司成为世界数一数二企业的杰克·韦尔奇在GE公司最初的经历十分有趣，他在进入该公司一年后十分不满公司的官僚主义，打算另谋高就，结果是GE公司副总裁鲁本·加托夫苦口婆心地劝留了他，不惜做出让步，成功挽留了一个优秀的人才，并在后来确实将GE公司带入了一个辉煌的时代。而这也成为鲁本·加托夫本人的管理生涯中最值得大书特书的地方。
获得博土学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与延展性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现得好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现在的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励，并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班。他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在今后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
1963年，加托夫果然没有食言，让这位年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑胶部门化学发展运作部门。韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。惟有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是另外一些搞技术的人员所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，但当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了，借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑胶事业部门，其中包括莱克森与诺瑞尔两个新商标产品。1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是人们评价为最有魄力的领导人。
那么，管理者为了留住进取心强的人才，应该有哪些“手腕”呢？
(1)时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
(2)给人才委以更多的责任。
(3)了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
(4)大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽(一般在两年之内)。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
(5)对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
(6)提供丰厚的报酬
较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
2.不拘一格，大胆提拔人才
亨利·福特是一个有着高明用人“手腕”的管理者，因为他十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得他当突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢？也和阿尔巴顿·康有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺，宽75英尺，四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
大胆任用，大胆提升，这是公司繁荣的条件。
在、用人方面不少管理者的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多管理者的头脑里根深蒂固。一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始的造成了人力物力的很大损失。大胆启用优秀的人才，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
人才的选拔就要求不拘一格，大胆聘用、升迁，这样才能打破公司暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。
3.保护略有瑕疵的优秀人才
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。“金无足赤，人无完人”，管理者在用人时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。这样的用人“手腕”才能真正留住人才。
(1)正确对待“恃才傲物”者
现实生活中，经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不凡。”“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导者若处理不当，轻则给别人留下个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓侍才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好管理的人。一般有两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国着名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。
这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
①爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。
②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。
③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以多数从事科学研究、学术研究的人才见长。
还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
管理者对待“恃才傲物”的下属，应有以下三点要注意把握：
①是善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自负”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”’与“非人才”的区别。
一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
②是心胸开阔，大度容才。管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。管理者要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功。”
③是严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些侍才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为管理者，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
(2)要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误
领导者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。
在多数情况下，领导者图的是以下几方面的好处：其一，为了更好的发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在员工中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的管理者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，管理者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：
