每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼说过：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。”
(5)帮助员工造机会
让员工有更多机会做工作，是激励他们的一种方法。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
(6)当员工出色完成工作时，管理者要及时表示祝贺
这种祝贺要来得及时，也要说得具体。这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找管理者和管理者谈，向管理者寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。企业管理者应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
(7)给员工提供一份良好的工作
管理者不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
(8)了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
(9)以工作业绩为标准提拔员工
凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些日标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，格拉曼曾说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
(10)员工的薪水必须具有竞争性
即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用。分红的数额一定要比较可观。
靠这些“手腕”激励员工不能一蹴而就，必须要经过长期努力才能见效。
9.负激励也能调动积极性
有“手腕”的管理者应该知道激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除等。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，例如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大；如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让：员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算、但并不是要你永远不要批评、责难你的下属。批评在管理学上称为“负面回馈”，通常指的是上对下的，管理者针对员工的问题、绩效或是纪律，提出看法，要求员工改善或是解决。当你的下属犯有过错时，假使你不适时适地表达你的感受，那么你就是在纵容他，这是相当不明智的管理手法。管理者不是不该批评下属，只是在批评时，要特别讲求技巧、合则便会具有破坏性。
怎样才是正确而有效的批评呢？以下几种“手腕”相当管用，值得-试！
(1)批评要对事而不对人，理性地对员工的问题表示意见，不要做人身攻击，让员工明白事情所造成的后果有多大、影响力又在哪里；
(2)具体地告诉下属什么地方做错了，强调未来问题的解决。错误已经发生，追究责任也于事无补，管理者不必再强调员工该当何罪，而应该将着眼点放在如何解决问题，使错误不再发生；
(3)让他们清楚知道你对这项过错的感受；
(4)不要在第三者面前公开责备他，私底下的批评都很伤人，何况是当众的批评？这样只会造成更大的问题与隔阂；
(5)批评时，情绪不可冲动，管理者不要为了隐恶扬善，委婉到让员工听不懂你希望他改善的暗示，也不要采用过于强烈的措辞，让对方难堪，找不到台阶下，管理者应该选样采取平实、理性的语气表达出批评，不要掺杂太多个人的情绪在其中；
(6)对女性指责时，最好采取较柔和的方式，女性的自尊心比较强，比较多愁善感，管理者指责时不要过于激烈，点到即止；
(7)不要只有批评而不赞美，在批评的同时，尽量给予员工工作上的肯定，这样会让人更能接受批评；
(8)不要比较员工之间的差异，不说类似于“你看某某做得多好？”、“为什么你做不到？”、“你差某某实在太多了！”等等这些话，以免员工自尊心受损，完全无法达到激励的作用。
10.为员工提供不同岗位的磨练机会
常年做同一件事是非常枯燥的，很容易使人失去战斗力。而通过灵活的职位变动这一“手腕”，员工可以找到新的起点，补充全新的知识，能够以饱满的热情去工作。这样有助于更好地发挥员工的潜力，激励他们力争上游，以更高的标准要求自己。同时，企业也可以借此重新审视员工的能力，以拓展其各方面的能力，塑造出复合型人才。
CA公司的一大管理特色是其灵活的职位变动。在总部，一年重新调整人事的频率可多达四次。公司的组织是不固定的，没有哪个职务是一成不变的。
前《福布斯》杂志驻欧洲记者HeshKestin形容CA公司的管理方式是“具革命性，抛弃传统美国资本家管理的方式”。
王嘉廉的哲学是：做同一件事非常枯燥，容易使人失去战斗力。而灵活职位变动，挑战高，报酬也高。CA公司的员工平均薪水比IBM高出三分之一。一名程序设计师起薪3万元，一年后增加双倍薪水的例子十分寻常。公司内有不少不到30岁的年轻人，在红利之外的薪水已高达20万元。大卫·杜波黎西在加拿大出生长大，他对职务的更换有着正面的看法。他20岁自大学毕业，曾在石油公司担任程序分析员，设计会议软件。1985年他进入CA公司加拿大分公司工作，担任培训员，教人如何使用、装置CA软件等，后又担任加拿大产品经理，在当地拓展CA公司的新产品。1988年他被调到美国，在冠军产品部门工作，并担任财务软件产品的行销策略部门主任。他在CA公司工作期间，前后换过六个不同的职务。
“CA公司里有许许多多才能很高的人，他们共同在一个大方向与远景下成长与贡献，并充分感受到CA公司的企业文化。”杜波黎西指出，“在CA公司工作10年间，我换过许多职务，每一项工作我都能学到新的事务与技能，我非常喜欢这种工作方式。例如我在担任培训员时，加强了我的沟通技巧，知道如何用有效的方式和他人沟通，这也同样协助我提高在市场销售方面的能力。”对杜波黎西个人的事业生涯来说，在CA公司期间有了很大的突破，通过在不同的岗位学习成长，他不断地培养出自信。
“在CA公司，你的表现好，可以垂直发展，也可以横向发展。各个部门需要很多的专业人才，彼此要互通有无。也只有紧密地结合，才能把CA公司推向成功，因此职务头衔对工作人员来说并不重要。”杜波黎西说。
杜波黎西有身临其境的经验：“你不力争上游，你就会沉入池底。每次更换工作，都会逼着自己成长与思考，逼自己适应新的环境，并且在新的状况下表现突出。无法适应这种挑战的人，会自然而然地被淘汰。”
从CA公司的管理经验，管理者应该知道，运用岗位轮换这种“手腕”可以激励员工的斗志，便其向更高、更全面的方向发展。
