(1)先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀下属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。
(2)显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞下属，让下属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性的增强工作动机及责任感。
(3)支持上司或组织所定的目标。部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的指挥。
(4)订定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
(5)信赖你的部属。被信赖的部属，都会心甘情愿地为信任他们的管理者赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。
(6)因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。从实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
(7)精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励，环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们全力奋发地投入工作。
6.利用长期潜在收益激励员工
股票期权制度是企业所有者对企业管理者实行的一种长期激励的报酬制度。这种“手腕”的目的就在于利用一种长期潜在收益，激励企业员工尤其是高级管理者，促使企业管理者的目标与企业股东的目标最大限度地保持一致，以保证企业价值的持续增长。
杜邦的股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的每个员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行大量的教育，向他们解释股票期权是怎么一回事以及单个员工的表现将怎样影响公司的股票价值。
公司的管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使公司和每个员工结成利益共同体。有些国家的法律禁止个人拥有美国证券，公司就为这些国家的杜邦员工以他们的名字设立专门代理账户，用这些账户记录公司股票的市场表现和落实该计划的各项规定，因此，对他们来说，惟一不同的是，公司给他们的奖励是以现金(当然要从美元换成当地货币)的方式支付的。
该计划有几个重要的规定：
(1)员工在行使期权之前，至少要持有一年的时间。
(2)员工在长达10年的时间内，可以随时行使权力，把期权换成股票，也就是说，期权在10年后才到期失效。
(3)个人在行使期权时，既能够用现金按期权的执行价格购买股票，也可以不用现金，直接用期权换股票。所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工无一例外，都能参加这种交易。
(4)股票期权并不是每年都提供。和其他人力资源管理计划不同的是，设计组不想让这种赠与被员工们看成是自己的一项权力。必须由董事会主席办公室来决定是否应该根据公司绩效提供期权。
(5)所有员工都参加了该计划，包括杜邦公司的高级执行官们。虽然他们还能够根据绩效得到另外的期权，但是该计划在计算期权数量时仍然把他们考虑进去了。这一点体现了公司的一项重要的基本价值观，即公司所有员工公平参与激励计划。
转移给员工期权的价值取决于股票价格的增长，期权的价格则取决于提供期权当年的市场利率。如果杜邦公司的市场绩效一直很优秀，而且股票市场支持这种增长，那么股票的价值就会增加。公司给员工10年的时间让他们行使期权，此后，他们可以自己决定是继续持有股票，还是卖掉股票取得现金。另外，在业绩不佳的时候，公司也没有保证，肯定要提供期权。这种灵活的调节机制使得员工们清楚，不仅要留下来，更要好好干。
“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工关心的话题调整到一起，而且它在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建设成一个世界级的一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些能够把公司导向成功的行动，它就能够实现。
7.不断搅动锅里的水
专家发现，每个企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
如何使用这三种人呢？这就要管理者拿出点“手腕”，例如可运用下面的“鲶鱼效应”。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
“卖给我吧！”
商人问他：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性。
因此，管理者就应该请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的班长。让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧张感。“你看班长工作速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。
这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明：
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的实力(利润)如下(100万瑞典克朗)：移动电话，655；电信640；电视机制造，1176；电缆、机械，171；其他，139。
就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。
奥利拉最看重的就是他的组织。
奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。
奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。
奥利拉管理哲学的基础是“不断搅动锅里的水”，消除必要的赘肉，没有人在同一个岗位工作太长的时间。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”
8.激励员工的10种常用招法
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们做好自己的工作。管理者既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。下面这些“手腕”管理者不妨尝试一下：
(1)为员工能出色地完成工作提供信息
这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明白经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，管理者必须有定期的反馈。曾经有人这样说过：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
(2)听取员工意见
邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。
(3)建立便于各方面交流的渠道
员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
(4)从员工身上找到激励员工的动力
