奔驰公司实行的盈利股票和员工股票相加的做法是增强员工同企业息息相关意识的两个手段。这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而员工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。
那么，究竟应该如何运用这一“手腕”，成功的实施员工持股计划呢？
(1)员工筹钱认股的方法
①内部员工持股原则上通过增资扩股方式设立，由员工出资认购股份。让员工自己出资购买股权，可以避免争议和相互攀比，并排除阻力，还可以简化各种手续，节约时间，尽快将员工持股付诸行动。
②由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷款购股。
③可将公司公益金划为专项资金借给员工购股。
(2)员工持股计划的融资过程
①银行或资产经营公司将资金贷给有资格的、合法的员工持股计划信托委员会(简称员工持股会)。这种信托在正常情况下包括公司所有员工在内。在支付每个人的融资费用期间，每个员工通过员工持股计划方法获得的股票的收益应与员工所付的年补偿金成比例。
②员工持股会用贷款按股市现值购买公司新近发行的股票。如果股票非公开上市，则按法律规定，根据专家评估的公开价格成交。
③员工持股会交给银行贷款借据。这个借据可以用也可以不用股票作抵押来担保。如果用股票作担保，则随着每一次分期还款的多少而逐步拿回多少股票。拿回的股票被分配到或暂时分配到每一个参与者的账户上。
④公司和员工持股会托付投资银行设计所有的贷款条件，确保员工按持股计划购买的股票的收入在税前分期摊提融资的本金和利息，并且确保在员工持股计划向员工股东支付股利之前，能够很快恢复其他股东的暂时的资产冲淡。
⑤银行给予员工持股计划融资比较高的资格等级。这是因为公司有税前还贷本金和利息的能力，并且有同步融资中获利的能力。
⑥从员工持股计划开始支付员工的股票收入的时间起，推迟交纳员工因持股计划的股票而获得的收入所得税，直到员工退休或离职为止。
⑦公司向借贷人保证它将定期向员工持股信托会支付金额，足以使信托会能够分期支付它的债务。
⑧公司定期根据员工的个人工资收入的比例大小给员工支付股票。
⑨融资结束，贷款偿还后，员工们开始享用股票带来的益处。
⑩员工经过员工持股会买下股票且付清贷款等费用以后，若员工持股会同意，公司的股票可以被转化，也可以进行其他合适的投资活动。
一旦员工持股计划被建立起来，公司的资产增加。员工持股计划让公司的管理者充分调动了员工的潜力，并且使每个员工能挣得丰厚的收入甚至成为富翁。
4.赞扬员工，调动积极性
赞扬是最好的激励方式之一，但并不是每个管理者都懂得赞扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。如果管理者能够充分地运用赞扬这一“手腕”来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。
玫琳凯于1963年在达拉斯成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。凭着她坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神，将公司从一家小型的直销公司发展成为全美最大的美容保养品直销企业，玫琳凯品牌也成为美国面部保养品以及彩妆销售得最好的品牌。
在公司内部玫琳凯制定了一系列运用“赞扬”的办法：每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念。公司每年都要在总部的“达拉斯会议中心”，召开一次盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”。参加讨论会的是从阵容庞大的推销队伍中推选出来的2万多名代表。会上，有卓越成绩的推销员穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，给推销化妆品成绩最好的美容师颁发公司最高荣誉的奖品——镶嵌钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣。在公司发行的通讯刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的100人的名字登载出来。有个美容师，第一二次展销会上都没卖出什么东西，第三次展销会上也只卖出不引人注目的35美元的东西，但她的上司海伦不仅没有指责她，反而表扬她：“你卖出了35美元的东西，那实在太棒了！”海伦的赞扬和鼓励，使那位美容师的心热乎乎的，后来终于取得了可喜的成绩。海伦也因为善于运用赞扬激励下属，而得到玫琳凯的重用。
玫琳凯在回顾公司成功的经验时说：“我认为，‘赞扬’是激励下属的最佳方式，也是上下沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞扬。只要你认真寻找，就会发现许多运用赞扬的机会就在你的面前。”
赞扬是一种“手腕”，灵活地运用这一“手腕”需要管理者掌握一些技巧：
(1)赞扬员工要持平等的态度
放下“架子”是管理者赞扬员工的前提条件。对于员工而言，管理者本来就高高在上，具有一种相对的优势。如果管理者不注意自己的“架子”问题，摆出一副高高在上可望不可及的姿态，势必在自己与员工之间划出一条鸿沟，不可能进行感情交流和沟通，那么，称赞便不可能做到自然，更不可能引起员工的心理共鸣。
(2)赞扬要公正
管理者称赞员工实际上也是把奖赏给予员工，这就是要求公平、公正，做到一碗水端平。要做到公正地称赞员工，管理者必须注意以下几点：
①对有缺点的员工要公正。
②对超越自己的员工要公正。
③称赞自己喜欢的员工要适度。
(3)赞扬要及时、真诚
赞扬是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。通过赞扬，人们可了解自己行为的结果。可以说，赞扬是一种对自我行为的反馈，反馈必须及时才能更好地发挥作用。
人们希望得到赞赏。赞赏应该能真正显示他们的价值，即人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞扬的人，是你花费了精力去思考才得出的结论。赞扬别人要切合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法实现思想的沟通，还不如从具体事物人手，达到感情的沟通。
(4)赞扬要公开、得体
在评价员工的工作时，当然可以使用此法。例如让管理者说员工的好话，或故意在员工的妻子面前赞扬该员工。这些方法都是为了抓住员工的感情，让他产生学习的意愿。
赞扬要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。当着大家的面称赞员工有两方面作用：一方面可以鼓励被称赞员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；另一方面也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作，干出成绩，可见，当众称赞某一位员工是驾驭和控制员工的有效方法。
(5)赞扬具体的事情
赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属能清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
(6)赞扬工作结果，而非工作过程
当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果，因为这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力。
(7)赞扬特性，而非共性
赞扬一位下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
5.掌握激励的艺术
一个好的管理者要管理好员工，没有点“手腕”是行不通的，其中最聪明的办法是让他们觉得你对他们好，这样就要让他们尝到激励的“甜头”，越干越有劲，觉得天天有奔头；否则你就会看不到显而易见的工作效率，结果是你自己会吃苦头。那么员工呢？他们当然也会跟着你吃苦头。
激励是一门艺术。作为一个管理者，应当学会用艺术的“手腕”对下属进行激励：
(1)明暗分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去了激励的作用。
(2)公私分明
公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。实惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
(3)顺逆分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示不是他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。
(4)刚柔并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
(5)动静并用
动静不是两种相反的状态，而是以此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
(6)大小并重
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或推脱。赏应推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，会导致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也应该合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
当然，激励下属方法很多，例如：
(1)鼓励员工发表意见：除了令员工有被重视感之外，更能了解下属的潜能。
(2)注意下属的优点：不要因下属的一些小错而令你忽略了他们的长处和好的表现。例如迟到、工作时吃零食、午饭时间长、聊天——都非严重错误，如犯错误的员工一直工作勤奋，表现优异，作为上司的当然要容忍他们一些小缺点。不过，如果某个员工的缺点成了其他员工的效仿对象，则要把问题向他反映，让他知道上司一直容忍，是因为他自己的工作表现良好，但如影响其他便要自律了。
(3)下属犯错，上司也有责任：如工作上出了问题，往往反映出工作程序上有弱点。绝不要只追查谁出的错，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
(4)不要当众骂下属：要尽量顾及下属的个人尊严，尤其当下属本身也有部下时，更不要在他的手下面前斥责他，这只会影响公司日后的整体运作。
(5)偶然借助员工生日或节日，请员工吃一顿，以多谢员工日常的帮忙，也是鼓励士气的方法之一。
(6)不拒绝下属的提议：即使该提议不大可行，仍应让下属讲解完再提出问题所在，并鼓励他继续提出意见。因为一口拒绝员工的建议，会让员工日后不敢再向你提意见。
作为一名管理者应竭尽所能做好下面4件事情：
(1)让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；
(2)下属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；
(3)使下属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激励；
(4)努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
在激励部属，使他们愿意、热诚而自信地工作之前，管理者必须先了解下述七个基本原则，才能找寻到正确的激励之道：
