经营者对员工之责任，乃在创造一个环境，以使每一个人都能获得发展之机会，并：1.协助能够掌握机会的人；2.尽速撤换无法掌握机会的人——不论其原因为何。
——史罗马
1.不断向员工提出自己的要求
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者通过不断地提出要求这一“手腕”，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。同时通过不断地提要求，企业管理者会发现员工创造的效率会比不提要求时更可观。
松下先生说：松下电器公司每个月的经营方法，便是用数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。
松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”
“能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。”
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”，可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
2.让员工感到他处在竞争中
一般人都有不服输的竞争心里，例如同期进入公司的员工，彼此都不愿输给对方的观念，管理者可以抓住员工的这种竞争心理，略施些“手腕”，使他们时刻感觉处在竞争中，这样便可提高员工的工作效率。
美国着名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重叠：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。经过多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰·史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。
美国某大型企业的老板赫斯管理下面的职员，也是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂了。”
赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法促使工头赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也感觉得非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的员工，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了员工的工作效率，而员工们突然提高的工作效率源自哪里呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就使他们更有干劲，效率自然就上去了。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成了人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲，那么，提高工作效率也就不在话下了。
3.形成内部竞争机制
竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更大。如果有优秀的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。
日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理闻名。
京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V型绝缘体的大量订单。开始时，稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛还要拿5％的利润呢？
在松下碰了硬钉子的稻盛顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比我们少两块钱，就说明我们努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，决不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位。这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润。及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种“手腕”的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。
为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫式经营”发挥了巨大的积极的作用，而没有出现不正当的竞争行为。
“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。
4.给员工施加压力
台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆最常用的管理员工的“手腕”就是常常有意给部下施加压力。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，很多员工都觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他做得好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是，“没有安全感”的声音来源在哪里？是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不知道。”假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断。评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性。但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
人只有压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。管理者应该清楚地认识到这一点，适当地给员工施加压力，运用这一“手腕”工作效率会更高。
5.“高压式”的管理“手腕”
盖茨运用的管理“手腕”既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。杰克瑞称这种“手腕”为“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
