无论公司治理文化对公司运营及管理发挥软约束作用，还是公司治理文化培育成熟到一定程度而发挥硬约束作用，公司治理文化都应关注并把作用核心点定位到公司经营与发展的心态或心理上。从股东到董事会，再到公司管理团队，应该打造公司经营与发展的常规心态或常规心理。具体来说，要在现代公司治理中打造股东的常规心态或常规心理、董事会的常规心态或常规心理、管理团队的常规心态或常规心理。从中国经济政治社会转型时期大多数中国公司的经营理念及结果看，打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，应该成为中国公司治理完善的重要内容。
为什么要强调打造公司经营与发展的常规心态或常规心理？
因为几乎所有的中国公司都把“做大”或“迅速做大”确定为首要的经营目标，从高等名校的教授到咨询公司的首席咨询师，在讲授公司发展战略课程与为公司提供发展战略咨询时，也几乎都把“公司做大”作为核心战略。当然，许多公司也把“做大”与“做强”联在一块，“做大做强”成为各家公司发展战略中使用频率最高的术语。沉溺于“做大”的心态或心理中，带来的是这样一种公司发展现象：每隔三五年，就要死掉或者说破产一茬公司，10年或20年能坚持生存下来的公司实在太少，与此相适应，公司界的“精英”也换了一茬又一茬。公司破产是公司自身的事情，是市场竞争的结果；公司界“精英”毁灭是缺乏自律，甚至有人说是咎由自取。但是，从社会经济效用看，这造成了极大的资源浪费，极大地降低了全社会的资源配置效率。要改变每隔三五年就死掉或破产一茬公司的现象，要避免公司在“做大”过程中过早过快的死掉或破产，就必须打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，自觉遵循公司自身成长的内在规律。
首先，是公司股东要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理。
股东是公司的资本所有者，无论是在资本所有权与法人财产权合一的公司资本原始积累阶段，还是在资本所有权与法人财产权分离的公司制度完善阶段，股东的心态或心理直接影响着公司经营与发展的理念。资本的本能是追逐利润最大化，作为人格化资本所有者的股东，往往把股东收益最大化作为出资的条件和目标。但是，无论是现代治理准则，还是现代治理文化，更强调股东利益与其他公司利益相关者（如社会、员工、客户等）的共同利益增长与均衡。股东收益最大化往往容易把公司运营及管理引入片面追求短期利益最大化的误区，由此带来的是公司长远利益与股东平均收益的损害或损失。当然，在股东群体中，股东对收益追求的大小受到不同价值观的影响，应通过股东文化建设来统一股东的价值观。股东文化应该是全体股东或大多数股东共同价值观的反映，股东投资既不是放弃收益要求，也不是片面提出收益最大化的要求，而是追求有限制或有条件的收益最大化。
股东委托董事会行使公司运营及管理的监督与控制权，因此，股东往往通过给董事会施加压力来传导自己利益的要求。资本所有权与法人财产权的分离尤其是完全的分离后，股东大都远离公司的运营及管理。股东追求收益最大化的要求往往超越公司运营及管理的现实能力与潜在能力，从而推动董事会及管理团队提出并实施超常规发展的战略。公司超常规发展，可以实现公司资产与经营规模的迅速扩张，甚至带来公司业绩的迅速增长。但是，也往往由此而开始孕育公司经营风险，这种经营风险如果得不到及时抑制，极有可能诱发公司不可控的危机。应该说，任何一个公司的经营与发展都有其内在规律，人为地推动公司超常规发展，也就打破与违背了公司经营与发展的内在规律。因此，股东文化建设要围绕打造股东的常规心态或常规心理而实施。这种常规心态或常规心理表现在股东利益要求方面，就是要追逐平均收益，甚至在公司经营与发展的一定阶段，允许股东收益降低。股东投资要获取收益，但是无限地追逐收益最大化，甚至片面地提出超越公司经营现实的过高收益要求，不利于打造股东的常规心态或常规心理。可以说，股东文化建设就是为了抑制股东在追逐收益过程中的超常规心态。股东不仅自己要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，而且还要把公司经营与发展的常规心态或常规心理传导给董事会。
其次，是董事会要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理。董事会受股东委托，行使公司运营及管理的监督和控制权。应该说，董事会为了能够尽职尽责地行使权力，必须把打造公司经营与发展的常规心态或常规心理纳入到董事会文化建设计划中。就大多数公司董事会而言，董事会往往受到两种超常规心态的挤压，其一是来自股东片面追逐收益最大化的超常规心态压力；其二是来自管理团队片面迅速“做大”公司的超常规心态压力。面对来自上下的压力，董事会既不能简单否定，也不能一味妥协，董事会应通过董事会文化去影响股东与抑制管理团队。董事会要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，必须站在培育公司治理文化的高度上，强调与重视文化的影响力，通过建设一种积极向上的董事会文化，引导股东关注公司长远利益，实现股东利益、公司利益与社会利益等的协调一致。在某种意义上，公司利益是股东收益的载体，而且通过公司利益实现股东、管理团队、员工、客户、社会等各种公司利益相关者的关系协调。董事会要求股东打破片面追求收益最大化的超常规心态，事实上也是维护股东利益。对于来自管理团队的片面迅速“做大公司”的超常规心态，董事会要做的是能够及时判断与评价，从而相应采取措施而抑止。
在董事会打造公司经营与发展的常规心态或常规心理的过程中，董事会应明确把社会价值的目标与要求融入公司治理文化体系。现代公司尤其是资本所有权与法人财产权完全分离的公众公司，不再仅仅是股东利益的载体，公司的社会性越来越强，无论是股东，还是董事会与管理团队，必须关注公司的社会价值。公司运营及管理应该实现股东利益、公司利益与社会利益的统一，公司的竞争应该引入全新的社会价值理念，过度竞争、不择手段竞争都是公司治理文化要抑制的。无论是董事会，还是管理团队，在任何条件下都要维护股东利益与公司利益，但是不能以损害社会利益而维护股东利益与公司利益。公司经营与发展的常规进程，是与社会环境相协调，也是与自然环境相协调，片面追逐收益最大化与片面“做大公司”的超常规心态往往既损害社会利益，也损害股东利益与公司利益。因此，董事会必须反对与抑制股东、管理团队的超常规心态。
再次，是管理团队要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理。
董事会聘任管理团队，管理团队负责公司运营及管理，行使公司运营及管理的全部权力。在资本所有权与法人财产权相分离的条件下，最容易产生公司超常规发展冲动的往往是管理团队。因此，董事会不仅自己要打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，而且要引导并督促管理团队打造公司经营与发展的常规心态或常规心理。一般而言，在董事会认真履行职责的条件下，管理团队片面迅速“做大”公司的超常规心态及超常规行为会受到董事会的抑止，董事会甚至可以通过解聘CEO的行政手段来加以防范。但是，要让管理团队发自内心的以常规心态来运营及管理公司，仍然要依赖管理团队文化建设。与打造公司经营与发展的常规心态或常规心理相关联的管理团队文化建设，主要体现在两个方面：其一是管理团队文化所孕育的社会责任，作为负责公司运营及管理的首席官团队，不仅要承担对股东的责任，而且还要承担对社会的责任。当然，这种社会责任并没有法律法规的强制要求，而是一种在治理文化的熏陶与浸润下产生的积极向上的价值观要求，随着首席官团队社会责任意识的逐渐强化，管理团队就会形成一种对超常规心态的自我抑止；其二是管理团队文化所衍生的公司行为道德，按照公司行为道德标准的要求，公司运营及管理应该以不损害社会利益为前提，管理团队只有打造公司经营与发展的常规心态或常规心理，才能保证公司的运营及管理符合公司行为道德标准。
