公司治理准则强调在股东会、董事会、管理团队三个层面实现权力分离及相互制衡，公司治理文化也相应要求在不同层面培育股东文化、董事会文化、董事团队文化。公司治理文化培育首先从董事会文化开始，董事会文化是公司治理文化的核心，在公司治理文化培育中发挥主导作用；董事会文化的发展及成熟，能够推动管理团队文化建设；管理团队文化衍生出公司文化并塑造公司价值观；董事会文化与管理团队文化会波及到股东层面并影响全体股东关注股东文化建设。可以说，公司治理文化是一个完整的体系，但是在培育与建设中分为不同层次：董事会文化、管理团队文化、公司文化及公司价值观、股东文化。在公司治理文化体系中，不同层次的文化处于不同地位并发挥着不同作用。
董事会文化处于公司治理文化体系的核心。
董事会文化的地位是由董事会对公司运营及管理的监控职能决定的。董事会受股东委托，行使公司运营及管理的监督与控制权。董事会对公司运营及管理的监控，不仅仅依靠治理准则及公司制度，还要依靠公司治理文化及价值观。董事会要发挥治理文化的作用，首先要建设董事会文化，狭义的董事会文化仅仅是在董事会层面塑造行为理念与行为意志，广义的董事会文化是把公司治理文化所要求的行为理念与行为意志推广到管理团队、公司管理团队成员以外的管理技术骨干、公司全体员工，董事会职能再造，决定了董事会文化是广义的董事会文化。董事会文化建设应先从董事行为理念与行为意志开始，在董事会文化逐渐成熟的过程中，提高与扩大董事会文化的影响力与渗透力，董事会的监控职能要随着董事会文化的成熟程度而不断提高。在董事会文化高度成熟以后，董事会的监控会进入一种更高更新的境界，依托董事会文化的渗透与影响，约束董事成员及管理团队自觉维护公司利益与股东利益。
董事会自身的文化建设不能全面替代公司治理文化培育，董事会必须制定公司治理文化培育的中长期规划，并在公司治理文化的不同层面提出文化建设的要求及具体目标。董事会还要督促公司治理文化中长期规划的实施，因此，必须定期进行公司治理文化培育的评价。当然，这种评价也是分层次进行。首先，在董事会绩效评估过程中，要评价董事会文化建设，判断董事会文化建设是否朝着确定的方向发展，指出不足或缺憾并提出改进的措施；其次，在公司绩效考评中，也要评价管理团队文化建设，判断管理团队在公司运营及管理过程中是否实施了管理团队文化建设计划；再次，要通过问卷及不定期调研访谈的方式，评价公司文化建设及公司价值观塑造的结果，判断员工行为理念与行为意志受文化与价值观影响的程度；最后，要把公司治理文化培育的进展及评价结论与股东沟通，得到股东支持并影响股东自觉地建设股东文化。董事会对公司治理文化培育的定期评价，是为了发现问题与不足，积极改进并相应完善措施，逐渐把治理文化培育纳入公司制度框架中。
管理团队文化可以约束公司运营及管理不偏离目标与方向。
管理团队文化是公司治理文化在管理团队层面的具体表现，但是，这并不意味着管理团队文化可以自发形成。董事会聘任管理团队，管理团队负责公司的运营及管理并行使公司运营及管理的全部权力。董事会对公司运营及管理的监控，既靠制度，又靠文化，督促并引导管理团队积极建设管理团队文化，可以形成管理团队的自我约束与自觉约束。就大多数公司而言，管理团队文化是由董事会推动而建设的；在管理团队文化建设的起步阶段，公司首席官团队及CEO往往是迫于董事会的压力而着手管理团队文化建设；当然，董事会不会对管理团队文化建设提出强制要求，主要通过董事会文化来影响或主导管理团队文化。管理团队文化建设不可能摆脱董事会文化的影响，不论是在方向上还是在核心内容上，管理团队文化往往都要体现董事会文化的要求。董事会文化与管理团队文化的内在一致性，表现为董事会与管理团队要谨慎地行使权力，保证公司运营及管理不偏离维护公司利益与股东利益的目标。因此，在管理团队文化建设中，董事会要主动指导，关注管理团队文化建设的进程及方向，最大限度地发挥董事会文化的影响作用。与此相适应，管理团队要就文化建设的进程及重大问题主动与董事会沟通交流，学习董事会文化建设的经验，并把董事会文化的核心理念及价值导向引入到管理团队文化中，自觉接受董事会文化的指导及影响。
管理团队文化建设中要强调行为理念与行为意志的塑造，与董事会文化相比，管理团队文化在行为自我约束方面的作用更重要、更突出。无论管理团队在行使公司运营及管理权的集体行为中，还是管理团队成员作为职业企业家的个人生活行为，都应受到行为理念与行为意志的支配。行为理念与行为意志表现与体现的就是现代公司运营及管理的“治理行为”，只有管理团队每一个成员真正养成了“治理行为”的习惯，管理团队文化才能发挥约束作用。而这样的约束作用，具体表现为管理团队文化所孕育的职业企业家社会责任与行为道德。由 CEO、COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO这些首席官所组成的首席官团队，在行使公司运营及管理权的过程中，被公司治理文化附加了业绩指标以外的社会性评价标准：作为职业企业家的首席官团队成员，不仅要为公司与股东创造价值，还要推动社会文明的进步。这是一种对企业家的更高要求，为企业家赋予了社会责任。一个能够积极建设管理团队文化并让管理团队文化、公司文化与公司价值观发挥作用的首席官团队，通过文化熏陶与浸润培养出一批高素质的员工，这些高素质的员工也会程度不同地推动社会文明进步。
公司文化与公司价值观能够增强公司凝聚力。
公司文化是董事会文化、管理团队文化的衍生，公司文化是由管理团队推动并督促建设的。作为公司治理文化的一个组成部分，公司文化定位于公司利益维护，形成关心与维护公司利益的经营氛围与价值理念。公司利益与股东利益是一致的，公司利益的维护可以提升股权价值，相应给股东带来更高回报。作为在公司员工层面建设的公司文化，公司利益有更大的号召力与凝聚力，每一个员工的努力工作与无私奉献，所推动的是公司价值的增长与公司利益的维护。公司利益是股东利益、管理团队利益、员工利益、客户利益、社会利益等的一个统一平台，公司经营过程中的利益关联方，所追求的不是自身利益最大化，而是公司价值增长与利益维护。作为公司文化建设的共识，就是只有维护公司利益，才有自身的利益。公司员工所创造的价值，不仅带来个人利益的增长，而且还会使公司利益关联方从中受益。员工与公司之间不再是一种纯粹的雇佣与被雇佣的关系，公司文化建设升华了员工与公司之间的关系，放大了“共同利益平台”，把全体员工凝聚到公司利益这一核心点上。
与公司文化密切相关联的是公司价值观，公司文化建设与公司价值观塑造是同步推进的。管理团队文化可以促进并保证首席官团队成员行为与意志的统一，首席官团队在行使公司运营及管理权的过程中，为了提高效率，必须想方设法把众多员工的行为与意志统一到一起。规章制度可以成为众多员工的行为硬约束，但是，在员工不同的个人意志驱使下，其个人行为有时会突破制度规则。因此，只有众多员工个人意志的统一，其行为才能自觉遵守制度规则。塑造公司价值观就是为了实现众多员工个人意志的统一。具体来说，几千名员工往往就有几百种甚至更多的个人意志，几万名员工往往就有几千种甚至更多的个人意志。众多员工的个人意志如何统一，统一到何处。公司价值观塑造要求用公司意志来替代个人意志，把众多员工的个人意志统一到公司意志。因此，公司价值观塑造必须围绕公司意志而展开。
董事会、管理团队及公司员工不同层次的文化建设，共同构建了公司治理文化体系，从而奠定了治理准则与治理文化协调发挥作用的基础。一般而言，治理准则对公司运营及管理发挥的是硬约束作用，治理文化对公司运营及管理发挥软约束作用。单就公司治理文化的作用发挥来看，公司治理文化越成熟，其软约束作用就越大；在公司治理文化水平达到一定程度后，公司董事会往往主动把治理文化某些引导性或倡导性要求上升为公司具体制度和具体规定，从而推动治理文化发挥一定程度的硬约束作用。
