分享不仅仅限于一个组织中老板与对员工的利益分配，对创业者来说，对外部的分享有时候也同样重要。江民集团总裁王江民不管什么时候，对他的生意伙伴都是一句话：有钱大家赚，于是江民集团在业内越做越大，而且业内企业都很乐意与它合作，即便自己吃点亏也干。
再如正泰集团，它的成长历史，有人说就是老板南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。
其实做生意的人都会算帐，只不过有些人算得是大帐，有些人算得是小帐。算大帐的人懂得与人分享，所以能做大生意，做大生意人；算小帐的人不肯与人分享，所以永远只能做小生意，做小生意人。
由此可见，一个人要懂得与他人分享，真心分享，公平分配利益，这种坦诚，其实是处世所需要的一种态度。要知道，在一个集体中，一个窝头大家掰着吃的那种共度难关的分享态度，会产生很强的团队凝聚力和执行力，而这种力量正是大家共赢的保障。
所以说：曹三喜的股份制管理，其实也是一种与员工成功分享利益果实的策略，这种分享不是慷慨，更不是愚蠢，它其实就是明智，是创富者必须要明白的一个道理，也是必须要具备的一种素质。
循环共生的经济发展模式
曹三喜很懂得利用循环经济模式赚钱，如他刚来到热河省朝阳县三座塔时，他租地种蔬菜和大豆，并开个豆腐店，将所产的大豆变成了豆腐，使商品增值，同时又用豆腐渣养猪，使豆腐渣变成了猪肉，猪粪则又是好肥料。这样每一环都能生钱。他按这个“连环计”经营了几年，积累了不少资金，于是他又决定实施大的“连环计”。他雇人种了大批高粱，又将高粱酿成了东北人喜欢喝的高粱酒，酒糟又变成了猪的上好饲料。这样又经营了几年，家业已丰，于是他又决定经营杂货业、典当业。这种循环共生的经济发展模式，使曹三喜的经营范围变广，获利也变得更多。
循环共生的经济发展模式好在哪里？就在于它是互相促进的，是能够良性发展的。如山东鲁北集团，它的发展模式一定程度上就是依靠循环共生，它是渤海海滩盐碱地上的一个大型化工企业，主要是从海水里面找钱。鲁北集团沿海岸建了四个“池子”：第一个是占地5万亩的水产养殖场，新鲜的海水进池后进行鱼、虾、蟹、贝类的养殖；水产养殖用过的海水被放到第二个“池子”，在这里经进一步浓缩后提取溴素；提溴后的海水会被分开送到第三和第四个“池子”，它们分别是制碱和晒盐用的，用提溴后的海水制碱，可以节省制碱过程中的化盐、去污、运输环节；而盐田是一个6万亩的大盐池，提溴后的饱和卤水被送到这里，会经日晒风吹结晶成盐。而在晒盐过程中生成的盐石膏，既占了大量的堆放土地，又污染环境，本是企业头疼的难题，但鲁北集团依靠自身的优势，把盐石膏又投入到了“磷铵、硫酸、水泥”的产业链中，又用其增加了效益。这些循环共生的生产环节大大节省了资源和开动，并优化了资源配置。
这还不算，鲁北集团还正筹备建设一个发电能力60万千瓦的热电厂，准备用提溴后的海水对锅炉进行冷却。这样，既能使海水的盐分浓度增加，从而大大缩短晒盐的过程，更减少了晒盐的用地面积，还能节约有限的淡水资源，从而形成“盐碱电联产”的产业链。
综观鲁北集团公司的整个生产过程，我们可以看到3条产业链的共生，一条产业链中的废物可以成为另一条产业链中的原料。“磷铵、硫酸、水泥”产业链中产生的液体二氧化硫可以用于海水产业链中的提溴过程；热电厂的煤渣可被用作水泥的原料，热电生产的电和蒸气可用于各个产业链的生产过程；发电锅炉的烟气脱硫后的石膏进入“磷铵、硫酸、水泥”的产业链中生成硫酸和水泥。
据测算，鲁北集团各个产业链内部和产业链之间的共生关系总数达到17个，产生了占总产值14％的经济效益，使主要产品的成本降低了30％到50％。该集团总经理冯久田说，集团公司从创建起，就在走循环经济的道路，后来更将资源的综合利用思路贯穿始终，使得鲁北集团的产业链不断加粗、加长，经济效益也不断增加，其资源—产品—废物—资源—产品的链条，构成了多维的、非线性可持续利用的发展模式，为发展循环经济提供了诸多启示。一些专家也认为，鲁北工业区在生态工业、循环经济方面的实践是国际范围内循环经济发展的典型，其理念非常先进。而因为循环经济做得好，鲁北集团还成了国家生态工业示范园区，并在2004年被国家环保总局授予首批“国家环境友好企业”。而曹三喜最初的创业模式，亦可谓是鲁北集团发展模式的先驱了，倘若曹三喜生在当代，其创业发展模式也或许会被政府树为典型和榜样呢！
从时机中找商机
曹三喜不但懂得利用循环经济模式平衡地赚钱，也很会利用时机赚大钱。如清兵入关与朱明王朝作战时，他立即觉得趁战乱发财的机会到了。于是他随清兵入关，为清兵提供军需物资，大发了一笔横财。朱明王朝灭亡，曹氏成了清朝政府的“功臣”，于是曹氏一帆风顺地将买卖打入了内地，在中国各地广设分号，生意也十分兴隆。他的这一点不免有点汉奸行径，是他不好的一面。
其实要想创业赔钱，创业者也要能对各种形势的发展有一定的认知，要超越纷繁复杂的历史事件，站在更高的高度，从大历史、大时代的眼光去看待、分析事物。唯有如此，我们才能抢占时代的先机，做时代的领跑者。
日本本田公司从创立至今发展也并非一帆风顺，但好在其经营者能从时机中找商机，所以市场和发展方向就把握得很好。如在20世纪70年代初，本田摩托车在美国畅销走红时，公司总裁本田宗一郎却登高望远，突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时，东南亚经济才刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。因此公司中许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解，纷纷表示反对。但本田宗一郎以超前的眼光看到了未来的商机，他认为美国市场已经饱和，而东南亚市场潜力巨大，他拿出一份详尽的调研报告说：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪才能处乱不惊。”
事实正如本田宗一郎所料，一年后，美国经济果然急转直下，许多公司因产品积压而崩溃，而本田公司已提前实施创品牌、提高知名度的“东南亚经营战略”，公司非但未遭损失，因摩托车在东南亚正开始走俏，还创出了销售额的最高纪录，进而还把本田公司助推向了世界汽车制造业更高的位置。
欲穷千里目，更上一层楼。现代社会的市场经济形势更是纷繁复杂，因此我们也更要能看得清，看得远，才好将事业做大做强。
分析市场，灵活经营
曹三喜坚持灵活经营的原则，把取利放在首位，不管利润大小，只要有利可图，都锐意经营。如他要求各分号掌柜必须时刻观察商情，分析影响生意的各种因素，以便确保决策准确无误。这种方式使曹家的产业虽大，却能灵活应对各种市场变化，所以常常能稳赚不赔。
初时，曹三喜在东北的商号多半利用当地价格便宜的高粱酿酒，因此掌柜对天气旱涝、收获丰歉都极为关心。有书载其驻沈阳的“富生峻”分号的掌柜某年坐大车回关内探亲，途中内急，便去高粱地内解决，他见高粱长得十分茂盛，认为必获丰收。但随手折断几根，却发现茎内都有害虫，去其他田里查看也是如此，就立即返回沈阳到处抢购高粱。当时一般人认为新粮丰收在望，遂大量低价出售。结果各处的高粱接近成熟之际，因害虫肆虐而欠收，市场价格暴涨。而“富生峻”商号不仅保证了酿酒的需要，而且高价抛售了一部分高粱，结果大发其财。
灵活经营也要讲究手法，再看看麦当劳，它是现在全世界快餐业的巨无霸。可这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的是一个叫克罗克的人。
在一次偶然的机会，克罗克发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅一口气订购了八台奶昔机器。商业感觉使他认定这是一家不一般的店，便立刻动身前往观看，结果他发现这家快餐厅的生意的确非常红火。克罗克立即敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐，于是他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。
克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，因此他建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，这时的克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。但通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己单干。
1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟经过激烈的讨价还价，最终克罗克以270万美元的现金买下麦当劳餐馆，开始以自己的方式经营。1968年，麦当劳达到了1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。而如今，仅“麦当劳”这三个字的品牌价值就已经高达10多亿美元。
麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却不懂得灵活经营，所以尽管经营了25年，一个店还是一个店，直到具有超前眼光和灵活创意的克罗克的出现，麦当劳才真正成了一个快餐王国。这就是在事业上眼光远不远和想法活不活的差别。
讲求谋略，放眼长远
商业经营和竞争中少不了谋略的运用，曹三喜家族亦可谓是这方面的行家里手。
光绪年间，当时中国各大银钱业均发行一定数量的平贴，这是一种靠商号信用发行的货币券。要发行这种帖子，首先其商号必须在群众中建立可靠的信用，这样商号可按其资本的1/3或1/4发行帖子，经本行会批准便可流通。
有一年，祁县乔家、梁家的票号因发行帖子过多，人们怕帖子落空，纷纷挤兑。在此危机之际，乔、梁两家求救于曹家。有的人建议曹家不要救之，认为这正好是挤垮两个竞争对手的好时机。曹家却出人意料地宣布，所有曹家各票号、银号均可代乔、梁两家的帖子兑现金。这样一来，社会上认为曹家资金雄厚，既然答应代付兑现，帖子绝无问题，于是挤兑风波因而平息。
而乔、梁两家在东北的商业实力本与曹家不相上下，但经此风波以后，乔、梁两家感激曹家在危难之际的扶持之义，故遇事处处让着曹家，这样一来，无形中使曹家商号的声势更为提高。原来，曹家经认真分析认为，乔、梁两家实力雄厚，绝不会因为这次风波而倒闭，即使一时受挫，也一定会东山再起。若见死不救，乔、梁两家一旦渡过难关，必会联合报复曹家，导致曹家无法招架。与其见死不救，不如送个人情却大有好处，而事情的发展也正如曹家所料。
谈到商业谋略自由运用，以指甲钳起家的圣雅伦公司的老总梁伯强可以说是很让人佩服的一个。在他想做指甲钳之初，国内却找不到过硬的技术，找来找去，他发现韩国人在这方面技术好。可是韩国人一向抠门，对自己的技术看得很严。公开向韩国人讨要技术肯定不行，出钱买人家也未必肯卖。为了从韩国人那里偷师学艺，梁伯强想了一个“曲线救国”的办法。第一步，他先想办法成为韩国人的代理商，为其在中国内地批发销售指甲钳。这样既建立了自己的指甲钳销售网络，又取得了韩国人的信任。第二步，在取得韩国人的信任后，梁伯强便开始找借口，说韩国人的货这不行那不行，质量不过关，产品老崩口，天天找韩国人的麻烦，把自高自大的韩国人气得不行。最后为了证明自己的产品质量过关，韩国人竟在一怒之下，将产品生产材料和工艺流程都告诉了他。梁伯强一听大喜过望，立刻开始了自己的创业，于是“非常小器·圣雅伦”指甲钳上市了，一亮相就获得了大家的认同。
梁伯强偷艺的故事，不禁让人想起华人第一首富李嘉诚。李嘉诚当年未发迹时，为了获得塑料花的生产工艺，也曾利用智谋到意大利偷学过艺。看来，赢家们有时在创业谋略上也是有着相通之处的。
所以，谋略或者说智慧，应时时贯穿于创业者的每一个创业行动中，而且要做到不拘一格，出奇制胜。比亚迪公司的老板王传福在创业时，见别人都是用整套的机器代替人力，他偏偏反其道而行之，用大量的人力代替机器，只在不得不用机器的少数几个环节才使用少量的机器。原因在于王传福知道作为一个劳动力供应的大国，中国工人的人力成本远低于购买成套机器设备的成本。使用人力代替机器，虽然使比亚迪的工厂变得不那么好看，显得不那么现代化，但却使比亚迪的生产成本一下子就降了下来，竟低于主要竞争对手日本人40%。凭借价格优势，比亚迪在世界市场横扫千军，王传福也在短短数年之内，积累了无数的财富，进入了《福布斯》中国富豪榜，成了一位财富赢家。
