(2)合约服务：凡为客户保养或维护本公司出售之机器，依本公司与客户所订主机器保养合同书的规定，而向客户收取服务费用者属之。
凡是“收费服务”，企业应制定一套“收费办法”。例如凡属收费服务，而其费用较低者，应由技术人员当场向客户收费，将款交与会计员。
上项携回维修之机器，如系收费维护，技术员应于还机当天凭“服务凭证”，至会计员处开具发票，以便收费。
如何控制售后服务工作
商品一旦售出，客户有“叫修服务”，应立即处理，稍有怠慢，容易引起客户抱怨。企业对此之控制重点在于：
1.迅速处理的时间。
(1)A公司规定，客户来电叫修，辖区服务员应在4小时以内，以电话回应或亲自处理；且应在8小时内亲自赶至客户处。
(2)B公司规定，凡待修机器，不能按原定时间修妥者，技术员应即报请服务主任予以协助。所有服务作业，市区6小时、郊区8小时派工制。
2.维修服务的内部派工作业。
企业派出维修人员，要有所依据，例如：
(1)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该单位应即将客之名称、地址、电话、机型之“服务凭证”，交予派工维护。
(2)服务中心及分公司业务员，应根据“叫修登记簿”核对服务凭证后，将当天未派工作，于次日送请主任优先派工。
(3)维修员经过派工维修后，应圆满解决客户问题。
(4)维修工作之后，客户的满意度，必须加以调查。内部人员必须以电话询问客户“确认修妥否？”
“服务是否满意？”
3.维修服务的流程管理。
(1)维修工作应有所计划，而且维修工作之后要有所记录，以利“工作量的累计”与“工作质的评估”。
(2)维修工程的流程，依“人”、“客户”、“机器”逐项加以流程管制。
(3)技术人员持“服务凭证”前往客户现场服务，凡可当场处理完毕者，即请客户于服务凭证上签认，携回于“叫修登记簿”上注销，并将服务凭证归档。
(4)凡服务现场不能处理妥善者，应由技术员将机器携回维修。除由技术员开立“客户机器领取收据”交与客户外，并要求客户于其“服务凭证”上签认，然后将机器携回交与业务员，登录于“客户机器进出登记簿”上，并填具“修护卡”。
(5)填妥之“修护卡”应挂于该机器上。技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，待机器修妥经主任验讫后，在“客户机器进出登记簿”上列明还机日期，然后将该机器连同“服务凭证”，送请客户签章。同时，取回技术员原交客户之收据予以作废，并将“服务凭证”归档。
4.维修服务的表单管理。
企业根据客户维修需求或策略考虑，派出维修服务人员；而维修服务人员工作结束，应填具报表，运用完善的表单管理，使企业经营更容易上轨道，迅速提升绩效。
(1)技术员应于每日将所从事维护工作之类别，及所耗用时间填“技术员工作日报表”，送请服务主任核阅存查。
(2)服务主任应逐日依据技术人员日报表，将当天所属人员服务之类别及所耗时间，填写“服务主任日报表”。
(3)分公司之服务主任日报，应先送请经理核阅签章后，转送服务部。
(4)各种维修服务的表单如下：
1.机器销售时设立之，作为该机销售服务之历史记录，并作为技术员之服务证明。
2.接到客户收修之电话或函件时记录。
3.凡交公司修理机器，凭此收据领取。
4.携回客户机器及交还时登记。
5.挂于待修之机器上，以资类别。
6.由技术人员每日填报工作类别及耗用时数送服务主，任查核。
7.由服务主任每日汇报工作类别及耗用总时数送服务，查核。
如何保障服务质量
顾客如何判断他们是否得到了服务供应者的良好服务？服务的一个基本特征是，由于“服务”是无形的，知觉就在评价服务质量中发挥着比在评价制成品中更重要的作用。尤其对于服务，质量就是顾客的感觉，这么说一点都不会是一位作者对服务质量概念问题的观点。
质量是用顾客知觉定义的。公司与顾客交易最后的一个阶段发生在顾客评价服务经历之时，如购买服务或与生产商的顾客服务代表打交道时。因此，顾客服务经历的可感知质量要受到对服务水平的期望或预测与实际可感知服务水平之间对比结果的期望来自很多信息来源。显然，过去在类似情况下与公司打交道的经验（如果有的话）会起到重要作用。如果顾客打800电话想解决某个软件问题时，因为所有线路都占线不得不等上几个小时才能接通，这些过去的经验会使他产生未来还会遇到同样情况的想法。顾客的需求也会影响期望，如果软件问题对企业的经营很重要，那么顾客就会期望（希望）得到迅速的答复。其他顾客通过交流他们的经验也会影响期望，这常常被称为口碑。例如，广告常采用“24小时电话服务”这样的话来招揽顾客。
经验质量来自顾客在顾客服务接触后形感的感知。这种对实际质量的感知有两个根据。第一个根据是服务的属性或特点的集合，在图中标为“技术上的质量：有什么？”在计算机软件一例中，它指所提供的建议。这是狭义服务质量观，因为它只注重服务经历的实际特点。
“功能质量：怎样？”这个感知指服务传递的质量，即与公司实际打交道的质量。这可能是电话服务人员的彬彬有礼，有人接听电话前电话铃响了多少声等。服务质量的这个维度是扩展了的概念，反映了顾客对服务经历的质量有更广泛的看法。
第二类服务经历是由销售者发起的。它常常被称为客户管理，指即使顾客没有需求或者服务没有问题时也要主动和顾客沟通。评价这种销售者主动提供的顾客“服务”经历不一定要涉及服务所有组成部分。这时，技术质量已经不是问题，但功能质量仍很重要。实际上，这种持续进行的客户管理活动会影响随后对维修质量的评价，因为它将对功能质量产生积极影响。另外，对这些活动的积极期望会增强顾客对服务总体评价。
几项研究已经确定下面六个因素与良好的可感知服务质量关系最为密切(期望和经历过的服务的净效应）：
(1)专业水平和技能。
(2)态度和行为。
(3)解决顾客问题的可得到性和灵活性。
(4)可靠性和可信任性。
(5)不良服务经历的补救。
(6)信誉和声望。
服务质量感知中的差距
在对服务经历的期望和实际经历的服务质量之间不可避免地存在着差距。正如前面提到的，对恶劣服务感到不满的顾客往往会对别人诉说。我们还可以预料到，他们谈论不满经验的时候要比谈论满意的时候多。
这种积极差距的效应与消极差距效应之间的不对称性在理论上通过称为损失厌恶的著名心理现象得到了验证。“损失”指对服务质量的期望高于实现了的质量。“获得”则指相反的情况。人们对损失看得比获得更重。换句话说，顾客对意料之外的恶劣服务的反应比对意料之外的优质服务更强烈。
可感知质量中的消极差距（当期望高于实际质量时）可以通过两种方式得到弥补。产品经理要么降低期望，要么通过改进服务特点(技术质量）或提高与顾客交往的质量（功能质量）来提高服务质量。既然期望是很难控制的，而降低顾客期望不利于产品的长期利益，于是提高服务质量就成了产品经理选择的方法。德尔计算机公司告诉顾客计算机将在五天之内送到，但实际上提早送到；还有他们培训销售代表把顾客期望保持在较低的水平上，这些都是控制顾客期望的好例子。
但是可感知服务质量中的积极差距也会成为产品经理的问题。考虑一下零售商诺氏公司。关于其服务伦理的传说富有传奇色彩。
因为诺氏的商店主要位于西海岸，从国内其他地方去的游客在参观旧金山、西雅图和其他有它们的商店的地点时就会涌到店里去。强大的口碑效应产生了很高的期望。但很可能诺氏也会表现得不过是一家比较好的百货商店(有位钢琴师），顾客就会感到失望。所以，特别高的期望注定会导致失望。在快速扩张期间维持质量尤其困难，诺氏就发现了这一点。可能产生强大口碑效应的餐馆或其他产品和服务也会处于同样的境地。尽管这是大多数产品经理乐于有的“问题”，但仍然要懂得，顾客的期望的确会影响他们对质量的最终评价。
可以把期望与现实之间的差距分为四类：
(1)顾客期望与管理者感觉之间的差异。一个重要问题是经理往往以为他们了解顾客形成感知的依据，但他们往往是错误的。产品经理可以通过参加重点顾客群的聚会，并给他们看更正式的调查结果来弥补这一错误。
(2)管理者的认知和服务质量规定之间的差异。即使产品经理充分了解顾客形成期望的原理，他们也会发现很难把他们的了解应用到服务业务的设计上。例如，仅了解计算机软件的顾客想迅速得到对电话求助的响应还不够；要确定什么才是顾客“可接受的”响应时间，需要与顾客进行讨论；还要具有通过员工培训实现变化的能力。
(3)服务质量规定和服务传递之间的差异。即使第二个差异也得到了弥补，也还是不一定能实现目标。即只确定适当的响应时间离实际实现目标还有很长距离。
(4)服务传递和外部沟通之间的差异。与顾客的沟通会对期望的形成产生强大影响。其中有些是传统的沟通方法，如广告。所以，如果承诺未能很好地兑现，那么在广告里许诺24小时电话服务就会造成公司食言。其他沟通方法也会造成差距。例如，有多少次你留在家里等安装有线电视的工人或管道工，因为他们答应某个时刻要到你家来？
总之，产品经理的任务是，首先了解期望顾客服务业绩与实际水平之间的差异到底有多大，然后要懂得这种差距是可以用有效的营销调查和实施进行弥补的。
