在现实生活中，具有以下特点的人，往往是受权的理想人选：一是大公无私的奉献者；二是不徇私情的忠直者；三是勇于创新的开拓者；四是善于团结协作的人；五是善于独立处理问题的人；六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点，这样才能恰当地选好受权者。
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导。你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中，同时注意以下两点。
第一，不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5%存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是让人难以接受的，员工们所面临的挑战就是如何将其解决，但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用，组员包括一名生产总监、一名质量检测员、一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，他们无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边。于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员，而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。
第二，选择适当的人授权。授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务；有自我开创能力、集体合作精神及敏锐的头脑；还有上文强调的一条，一定要懂技术。
总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。一定要确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。你可以从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维；证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。
你要确保他在完成任务过程中能够表现出自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。
尤其要注意的是，一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。
缺乏信任的授权注定失败
有在企业工作经验的人不缺乏这样的工作体会，上司安排任务时总是再三强调“放手去干，我绝对信得过你”，但在工作过程中却又一百个不放心。也许上司确实授给了你一些权力，但这点权力得不到上司的有力支持，工作照样难以展开。
假如有这样一个问题，当你的下属和你的客户经销商之间产生冲突，你会支持谁？不管干什么，只要与人打交道，“冲突”就会时常发生，对于“冲突”的双方而言，当然是各有其道理。许多管理者面对这样的“冲突”，总是习惯上训斥自己的下属，向客户赔不是。其实，如果有这样的情况，管理者应该站在下属这边。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇，但管理者应该深信一点，下属员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分之百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效低下。
许多管理者都在抱怨下属不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，哪位员工是带着不满的情绪进入公司的？你可以想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使他们变得冷漠与怨恨的正是管理者自己。
杰出的管理者一定会深信沟通的重要性并身体力行。信息通畅是一个好的管理者的重要标记，有些管理者不大喜欢沟通，有些事情也不愿意透明，觉得神秘管理更好。其实，所谓的“神秘管理”是另一种愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠“神秘”不能伪装权威，也掩盖不了管理者的低能。
俗话说“庶民用暗器”，大多数下属对付这些管理者的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害：一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使员工失去的是未来人力市场的价值和对未来的信心；另一方面，企业损失很多的人力资源，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
正如美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基所说的那样，一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享。全球零售业巨头沃尔玛也说，如果想让公司的员工照顾好顾客，你就要必须确保照顾好店里的员工。在企业的管理过程中，受权者只有真正接受到了来自管理者的信任和支持，才能够充分发挥个人才干，做好上级交给的工作。
因此，管理者要记住，既然选择了受权者，就要相信他，支持他。只授权，不信任，只会造成公司资源的浪费，恶化上下级之间的关系。
别把授权等同于弃权
在企业的经营管理过程中，领导者既要分权，又要控制，要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制、相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。
对于一个企业的领导而言，授权是最有效的领导手段之一。将自己所拥有的一部分权力授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，不但可以充分调动员工的积极性，加速员工的成长，而且还可以使领导者得以从琐事中脱身，将精力集中于更重要的事务，因此，授权是当代企业领导必须掌握的一门艺术。
放权是必要的，但是放权不等于弃权，放权的同时必须建立起配套的监控机制。监控是对领导所授权力的根本保障，是关系到企业兴衰存亡的必要措施。在分析一些公司失败的案例时，我们发现，很多公司并非没有明确而具体的目标，也并非缺乏具有卓越才能的人才，但它们最终却陷入了失败的境地。为什么呢？并非这些企业自己所归纳的原因——市场环境突然变化使得公司的处境十分被动，而是犯了最平凡同时又是最不该犯的错误，即公司所制订的计划并没有得到彻底地执行，而公司的最高层却认为已经落实了。当吉姆·基尔特斯加盟吉列公司时，几位高层经理说公司已经对那些不必要的产品包装进行削减了。但实际情况却是到基尔特斯上任时，吉列的SKU（公司不同类型的产品包装的行业术语）的数量已高达2.4万种。大部分产品包装甚至从来没有用于销售，只是堆在仓库里。在一年前公司确实花了数百万美元聘请专家削减产品包装，但事实上一种也没有减少。
造成这种结果的原因正是高层领导者对已经授权的工作不闻不问，更未进行及时地跟踪。领导者的任务不只是制订计划，还应该包括对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。
一家家畜饲料制造厂为公司制订了拓展市场的计划，他们打算生产一种蛋白质含量更加丰富的饲料，为公司打开奶牛场的大门。一直以来他们只对饲料进行简单的加工，这种饲料根本无法满足奶牛场的要求。他们在饲料中添加适量的尿素，尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质。但这样做又有一定的风险，因为黄豆中一种被称作Urease的酵素会与尿素反应形成氨，而氨又会导致动物腹胀，甚至死亡。为了控制饲料中的Urease含量，饲料必须经过严格的烘热处理，并且化验室每天都必须对Urease的含量进行检验。
经过不断地调试和检验，饲料中的Urease含量终于符合了安全标准，这家饲料制造厂终于生产出了符合要求的高蛋白质饲料。在广告和公关等各方面措施的支持下，公司的市场拓展开展得有声有色，已与几家养牛场建立了较为稳固的供货关系，另外还有更大的几家畜牧场有与之合作的意向。
就在一切进展都十分顺利的情况下，不幸的事情却突然发生了。有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量严重超标。公司总裁吉姆在第一时间得知了这一消息。他要求化验室一旦发现Urease含量超标必须第一时间通知自己。吉姆果断地做出指示，在过去48小时生产的所有饲料禁止运出公司，以维护公司的信誉和用户的安全。随后他马上开展了调查，最后终于找到了原因，一名新来的维修员工在换装蒸汽管线的一个零件时关掉了蒸汽机之后又忘了打开，使得对饲料进行烘热处理时温度降低，进而导致Urease含量超标。
吉姆全程跟踪并亲自处理了这一突发事件，正是由于吉姆的参与，不安全的饲料没有被运出工厂，安全隐患得以在最短的时间内找到并被排除，公司的损失被控制在最小范围内，公司的形象得以保全，公司开拓市场的计划才能继续被执行下去。
领导人的及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
企业领导者应该对下属的工作进行跟踪，及时发现问题，及时决策，及时提供支持。当然，领导者尤其是高层领导者都有许多工作要做，一忙起来可能就把对计划进行跟踪这件事抛之脑后了。所以，为了保证领导者能及时跟踪，应建立一个跟进计划，以保证工作的顺利进行。
跟进计划的内容应包括以下几项：目标是什么？什么人负责这件事？什么时候、通过什么方式，使用何种资源完成任务等。
跟进计划的内容是固定的，但形式却可以灵活多变，尤其是高层领导者因为要从整体上把握工作，所以更需采用简单有效又灵活多变的办法。
