在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任务，销售任务，而是要向你选中的员工解释在这份工作中珍藏着的是更富有挑战意义的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机会。用授权的方式来分配任务，就能打下员工支持你的基础并产生创造力。
授权时要讲究策略和技巧
管理者面对的是一个个有思想的人，授权时不分对象、不看情势会造成管理者对权力的失控。为此，授权必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
第一，不充分授权。不充分授权是指管理者向其部属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由管理者做最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由管理者最后抉择；让部属提出详细的行动计划，由管理者审批；让部属采取行动前及时报告管理者；部属采取行动后，将行动的结果报告管理者，等等。不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而异采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
第二，要会弹性授权。这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生了变化，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级双方需及时协调，加强联系。
第三，掌握制约授权。这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责，如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
第四，力戒授权的程序错乱。一个企业即便人员不多，老板也应了解全体员工的全盘行动，授权后不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应。在实际工作中，有效授权往往要依下列程序进行。1.认真选择授权对象。如前所述，选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。2.获得准确的反馈。一个管理者授权之后，只有获得其部属对授权的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授权进行必要复述的形式表现出来。3.放手让下属行使权力。既然管理者已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责，而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。4.追踪检查。这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力会因此更进一步。一位管理者要想使权力生效，必须靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立。
管理者授权要注意的几点
要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部属，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙此道。
一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确授权应注意以下几点。
1.择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2.当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
3.授权有根据
管理者以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理者的办法讨好管理者；三是避免管理者将授权之事置诸脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
4.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回如果授予一定权力后立即变更，会产生3个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其将功补过，不必马上收权。
5.授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
6.授权有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
不要走上集权分权的极端
如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。今天的管理者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。关于这个问题，宜用“大权独揽，小权分散”的原则来加以解决。
哪些是“大权”，哪些是“小权”？对这个问题，不同管理者在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有的人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于管理者所处的位置而言。划定大权和小权的时候，要把权力囊括的范围确定下来。组织中的管理者，其大权和小权的划分差距是很大的。
从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然就是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。
从权限的角度来考虑，下级不能解决的问题，必须上级来解决，这应该是大权。如果下级自己能够解决，或者下级自己解决更好，一般都不能算是大权。
从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有3个层次：一是决策权；二是运行权；三是执行权。
所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局，这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，可能是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更是小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以，管理者一定要抓住、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
集权和分权还有一层重要意义，就是管理者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。在集权与放权上，管理者的问题有3种：
1.自己有本事，但不放手，这样的人虽然集权过多，但总还是可以干一些事情的。
2.自己没有本事，但比较放手，这样的领导虽然放权过多，但由于发挥下级和副手的积极性，也还是能干一些事情的。
3.自己没本事，但对他人还不放手，这样的领导最糟糕了，因为他干不了活，还不让别人干活。
因此，作为管理者，你需要冷静地思考自己的权力结构配置问题。
如果领导不努力去做自己应该做的事情，那么团队就会散下来，因为没有人去统筹全局；如果领导尽做别人应该做、可以做的事情，这个团队也会散下来，因为其他成员会觉得无事可做而消极起来。
另外，“大权独揽，小权分散”也是一个管理者的工作方法和作风问题。在这层意义上来说，集权和分权是管理者如何发挥副手和下级的积极性问题。集权而不专权，放权而不放任，才是最好的选择。
选择受权者时切莫草率
授权必须慎重行事。这里，除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者，即接受上级所授权力的人。因为受权者选不好，不但难以实现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者对拟受权的下属做如下分析。
1.这个人具有哪方面的能力、特长和经验？品德如何？他最适合承担何种工作？
2.委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
3.他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
4.这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
5.哪项工作对他最富有挑战性？
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
