要有效地掌控这些市场，厂商应该更多地关注优先网点当前销售额以外的情况。新兴市场传统商户的销售数据从来就不可靠，就算这些数字是准确的，也仅仅反映了厂商在该商户上的投入。要预计销售潜力的话，更恰当的方式是使用前瞻性的参数，比如，商店大小、与工作地点或学校的距离、交通流量、附近居民收入或货架空间。
一家领先全球食品公司就利用人口调查和公共交通数据来划分中东地区的销售网点，包括网点大小（6个细分，从超过130平方米到少于30平方米）、交通流量（高中低）以及周边居民的收入（高中低）。分类的结果是一组有36个小格的网格，聚合为6类不同的细分，使得经理们可以战略性地决定哪些网点应投入更多，哪些网点只需给予基本支持。
下一步是精确地指明每个网点细分相配套的服务、支持和激励措施。可口可乐把这个过程称为“成功图”。这个商店看上去应该是什么样子？可口可乐的产品应该如何陈列、储存、定价和宣传？通常，位于富裕和闹市区的大商店会比在贫穷和交通不便地区的小店得到更多支持，但是还有很多其他变量要考虑。经理们给每个细分量身定制一套价值主张。公司是否应该提供冰柜，该提供多少？应该提供哪种标牌和其他宣传材料？应该提供哪些可口可乐的产品，哪些包装规格的产品？销售团队应该多久去看一次店？
在新兴市场，生产厂商必须要竭尽全力来定制一整套零售商的激励措施，才能保证“成功图”得以实现。大型连锁店当然最看中更多的折扣和更丰厚的利润空间，还有更好的推销，更高档的陈列和更频繁的交货，销售人员也要经常去看店。一些传统零售商可能也看中这些。但是，它们可能更在意免费设备、品牌宣传、更华丽的陈列和外部的标牌，来帮助产品吸引眼球。在很多情况下，厂商只要为传统零售商支付电费，或者为店主、雇员及其家人提供医疗保险，就可以赢得这些小商户的忠诚。在墨西哥和印度的一些城市，店主们很在乎商店外观，所以保证合作关系性价比最高的方法可能是厂商许诺每6个月免费为店家刷一次油漆。
生产厂商应该精确地调整优惠措施。所有对零售商的“给予”都应该有所“回报”，比如，保证一定的销售量或者提供更好的货架位置。墨西哥一家食品巨头为小商户安装高端的货架和陈列架，要求店主保证在显要位置展示其产品。另外，来自零售商的真正“回报”程度还为厂商提供了重新评估网点潜力所需的重要信息。
3.平衡成本与掌控
即使是最精密的细分战略，如果货物运输和零售商服务的模式有缺陷，也会无疾而终。由厂商的卡车和经过培训的员工来直接运输交货是现代零售业的最佳选择，但是这种方式成本较高，只适用于那些最重要的零售网点。通常而言，由批发商来交货就足够了。
比如，联合利华在印度尼西亚用自己的车队服务普通超市和大型超市，但是由于印尼岛屿众多，联合利华借助各种产品相应的独家分销商的网络来触及小商店，而服务独立的小零售商和小型连锁商店的又是另外一套网络。比如，对于那些骑着带冰柜的三轮车卖雪糕的小贩，联合利华的供货就是通过特许雪糕分销商。联合利华在印度也采取了类似的多渠道方式来触及全国超过一半的人口，涵盖全部的中心城市和85000个村庄，在有的地方，供货甚至是靠牛车和拖拉机。
可口可乐一向青睐尽可能地实现直接供货。但是，在肯尼亚，由于送货卡车开不进简陋的乡间道路，可口可乐选择用单车或手推车送货给小型分销商，然后由它们去覆盖占全国人口90%的零售网点。这一囊括众多小商贩的网络不仅为可口可乐赢得了绝佳的口碑，还被国际金融公司(International Finance Corporation)誉为跨国公司帮助本地创业者成长的范例。
在许多相似的市场中，厂商需要与数千个分销商和批发商打交道，很难对它们产生影响力，进而实现品牌的目标或者战略。因此，许多全球消费品企业高管认为，对分销商进行细分和优先排序与对零售网点进行细分和优先排序具有同等的重要性，目的是要培养起可靠的优选分销商，能够帮助厂商实现不同销售网点的相应战略目标，有时这也意味着整合分销网络。
在印度，联合利华印度针对孟买市场将21个分销商整合为4大分销商[7] 。相类似地，十多年前宝洁公司就缩减了中国分销商的数量。并购是重新评估各分销商的绝佳机会，俄罗斯一家迅速发展的消费品企业就是这么做的，将300家良莠不齐的分销商转型成100家核心高效的明星分销商。
4.用技能和科技武装前线员工
这些销售分销网络对前线的执行有着严格的要求。西安杨森和强生中国消费品及个人护理产品业务部都要求旗下销售人员5年内接受5个模块的正式培训，掌握推销和团队管理等专业技能。公司还有非正式的辅导（“影子”访店）以及每周“学习例会”，重现并分析该周的销售难题。除此之外，领先公司还定下目标并且提供激励措施，旨在推动销售的正确执行，而非仅仅提高销售量，比如说考核店内陈列的质量。
与此同时，公司应当意识到新兴市场销售团队的能力差异，并尽量标准化销售人员访店的质量。比如，中国饮料和方便面巨头康师傅为销售人员提供每种网点细分对应的清单，每次访店都必须完成上面的项目。百事销售人员的指南也涵盖了一系列具体任务，从向零售商打招呼到检查库存量。无论是厂商聘请并管理自己的销售团队，还是借助（或监督）分销商的销售团队，清单和标准化的流程都能起到帮助作用。这类“影子管理”对中国的一些领先跨国公司也非常有效。销售经理常常会被“嵌入”分销商去培训员工和提供不同商店类型战略执行的建议。这些销售经理也可以和分销商的销售团队一同访店、观察业绩，提供现场辅导。
科技的重要性越来越明显，手持设备对销售人员尤为有用。中东地区的一个零食公司就利用与卫星相连的手持设备跟踪销售人员的地理坐标，如果没有按照正确的顺序到访网点，设备将被冻结，销售人员也就无法完成任务。总部的团队也能够定期监控各个销售人员的位置，确保他们的确是在访店而不是干私活儿。这些手持设备中已经预存了各个需要访问网点的详细指南，比如，网点所属的细分、历史销售数据、销售的产品以及上次访店后应采取的行动。过去，实现这些功能需要专门的移动设备和高昂的硬件成本，而现在，低价智能手机上的一个程序就可以做到。
最终，家庭型商店可能会被时代淘汰，中国和印度的下一代农村孩子会在舒适的购物广场或者购物网站买东西和享受服务，而对随处可见的小商铺不屑一顾。但是，就现在而言，在这些新兴经济体跑马圈地的跨国厂商们必须与各类零售商建立起长期的合作关系，并且抢在竞争者之前。
Alejandro Diaz是麦肯锡达拉斯分公司全球资深董事；
Max Magni（马思默）是香港分公司的全球董事；
Felix Poh是上海分公司的全球副董事。
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注 释
[1].基于购买力平价。
[2]. 这里所估计的30万亿美元指的是2025年新兴国家或地区的个人消费额。根据我们的定义，这些地区包括非洲、中亚、中国（包括香港和台湾地区）、东欧、拉丁美洲、中东、南亚以及东南亚。
[3]. 这些领先公司包括饼干市场的卡夫食品（纳贝斯克）；罐装水果市场的德尔蒙特食品，以及口香糖市场的箭牌。
[4]. 我们将中国主流消费者定义为年可支配收入在16000美元到34000美元之间的小康家庭成员。欲了解更多关于中国主流消费者的信息，请参见Yuval Atsmon和Max Magni所著《“会面”2020中国消费者》，mckinseyquarterly.com，2012年3月。
[5]. 详见David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder及Ole Jergen Vetvik所著《消费者决策进程》， mckinseyquarterly.com，2009年6月。
[6]. 全部市场份额数据来自Euromonitor 和Planet Retail 最新的（如2011年）报告。
[7]. Sudha Menon， “HUL set to streamline distribution network，” LiveMint.com， 2009年1月9日。
