仅仅在广告方面投入巨资仍不足以确保品牌被纳入最初考虑范围。公司也需要向客户传递量身定制的信息以应对当地市场的偏好与担忧，以取得信任。一些经验可能已经在发达市场取得骄人战绩，也需要测试其是否适合当地市场。当宏基中国测试“简化我的生活”这一口号时，其营销重点在于强调宏基个人电脑的低成本，但这未能引起中国消费者的共鸣。对于典型的中国消费者来说，购买个人电脑属于购买大件商品，所以他们最关注的是产品耐用性。而且，购买个人电脑大多为了娱乐，而非提高生产力为目的。在目标客户群中，宏基所要传达的“物超所值”引发了怀疑，人们认为宏基产品的可靠性可能不高。
宏基为此改变了信息的传递，转而强调可靠性，而非简单与生产力。这一转变将宏基塑造成更重要和值得信赖的品牌，从而被纳入了更多客户的考虑短名单。其市场份额在不到两年的时间里翻了一番。
赢得店内战役的胜利
新兴市场消费者的店内购买比发达市场持续时间更长且重要性更高。他们非常喜欢多次走访多家商店以系统性地搜集信息。购买大件商品时，这一做法更普遍。针对主要消费电子产品，典型的中国消费者决策进程需要至少2个月，包括超过4次店访。他们喜欢测试产品、与销售人员交流以获得产品信息并与零售商砍价以争取最划算的价格。
因此，新兴市场的购买阶段存在着极大空间来影响并塑造消费者的最终决策。我们在2008年首次量化了这种区别。此后的一些研究再次支持了该观点。例如，店内体验是影响新兴市场消费者购买平板电视的最大因素；中国消费者更换快消产品品牌的概率比美国消费者高一倍。
可以看出管理店内体验尤为重要，对这一挑战再强调也不为过。产品在经过两级或三级分销商后会在上万个零售网点销售。企业很难掌握购买阶段情况究竟如何。销售、包装及店内促销行为的不一致很容易抹杀产品的高品质及精心打造的广告战略。
避免这种情况的第一步就是要透彻了解零售市场，即市场细分方法以及重点网点位置。公司必须基于激励计划、与经销商的合作以及零售管理项目制定有针对性的管理体系。针对重点网点，公司必须部署严格的控制模式，运用监管员、神秘店访员以及IT基础设施支持以确保店内表现可视化，足以进行评估。
联合利华在印度部署了大量资源以覆盖上万个村庄的150万家商店。大部分销售人员携带手持设备以随时随地预订补货，并且与供应商数据同步。在印度尼西亚，可口可乐公司与当地零售商关系密切，40%的销售量直接给了他们。剩余的大部分售给了一些批发商。这些批发商雇员少于5人，年收入不足10万美元，他们将可乐产品转售给小型零售商。在一些零售网点，可口可乐公司并不提供直接服务。为了改善这些网点的店内执行，公司部署了额外支持，包括为零售网点提供免费的冰柜和自动售货机，并为商贩提供销售效能培训。
善于利用口耳相传效应、强调店内执行、使品牌纳入消费者最初考虑范围，这三大原则看似显而易见，但真正将之付诸实践却并非易事。实现三大原则需要大胆的投资决定、打造当地团队技能的努力以及以完全不同于公司总部的方式的勇气。所幸的是，一分耕耘一分收获，付出与回报总是成正比的。在每一个接触点，包括朋友、家人和店内体验，如果新兴市场消费者对品牌的正面印象始终如一，那么他们选择该品牌的可能性就非常高，那些花钱花得巧而非花得多的公司也将最终胜出。
Yuval Atsmon（安宏宇）是麦肯锡伦敦分公司全球董事；
Jean-Frederic Kuentz 是台北分公司全球董事；
Jeongmin Seong 是上海分公司全球副董事。
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从牛车到沃尔玛：触及新兴市场消费者的四大关键
Alejandro Diaz
Max Magni
Felix Poh
想让产品在新兴市场畅销，全球制造型企业需要同时在传统和现代商业版图领先的战略。
在所有的新兴市场，跨国公司都面对着让人眼花缭乱的战略与运营挑战。一方面，它们要与传统零售商正面交锋：各种五花八门的商铺、售货亭、摊贩等小商户，卖的东西包罗万象，有杂货也有品牌商品，如饮料、小家电或个人护理品。另一方面，跨国公司还要跟现代零售商——包括家乐福、乐购和沃尔玛等全球巨头，以及本地佼佼者，如中国的华润万家，巴西的Grupo Peo de Aeúcar打交道，而后者正在成为新兴市场快速增长的一股强大力量。
我们把新兴市场的零售形态分为三大类（主要为生活日常用品销售）：
■传统市场为主，如印度、尼日利亚和印度尼西亚，小商户分别占到了市场的98%、97%和85%[6] 。
■现代市场为主，如中国、墨西哥和南非，现代零售业占到了总销售额一半以上。
■过渡型市场，小商户暂居主导地位，但是现代零售商正迅速抢占地盘。比如，土耳其现代零售商的销售份额就从2005年的26%飙升到2011年的46%。
如果跨国公司对新兴市场制定基于国家层面的战略规划，它们就会发现，在同一个地区、城市乃至街区都存在极大差异。即使是在现代零售业主导的市场，比如中国，现代零售网点占到了全国零售版图的2/3，传统商业与现代商业仍然并存。尽管增长迅速，中国前十大零售商只占市场总额的11%，而美国前十大零售商占国内市场的51%。一些中国大城市，如成都、重庆、大连、沈阳和武汉，现代零售网点只占总销售额的50%。相比之下，北京和广州达到了75%，深圳是80%，上海为77%，有超过100家大型综合超市供市民选购。
简而言之，新兴市场零售业形态多样，不易捉摸。以下是成为赢家的四大关键。
1.接纳新兴市场商业形态的双重性
迈向成功的第一步是企业认识到必须更有效地同时与传统和现代零售网点合作，而且这种并行的合作在可预见的未来还将持续。在一些新兴市场，尤其是印度，政府明确保护小商户。文化偏好、基础设施薄弱以及人口的地理分布也保证了传统商户的重要性。根据我们的经验，公司如果能够就传统零售商制定精准战略，其在新兴市场的收入可提高5%~15%，利润提高10%~20%。其原因就是大型零售商向厂商提的各种要求——大型连锁商很熟悉，容易应对，能够让厂商集中精力在战略、产品开发或招聘上，这些零售商要求高上架费和高折扣，还有很多其他小商户不会提的条件，而且他们还会迅速换下卖得不够好的商品。
一些企业选择从大型连锁零售商入手，取得一定市场地位后再逐渐与传统商户合作。南非的虎牌集团(Tiger Brands)首先通过大型零售商来巩固其国内市场份额。从Purity牌婴儿食品到Doom牌杀虫剂，虎牌集团的产品五花八门，占据了南非各家大零售商销售额的约15%。接着，该集团开始了在非洲其他市场的并购。鉴于小商户在这些国家的重要地位，虎牌集团必须培养与传统零售商合作的能力，才有可能成为在非洲市场胜出。
一些厂商则反其道而行之，先通过传统零售网点保证市场份额，再转向大型零售商寻求扩张。
2.细分与攻克
跨国公司通常很难在短时间内就覆盖甚广，所以必须通过细分和排序来选定优先销售网点。精密的细分战略对瞄准传统销售渠道尤为关键，因为一个国家很可能会有几百万个销售网点。比如，根据不同的分法，中国有300万到800万个销售网点，印度有800万个到1500万个。在规划如何进入这些新兴经济体时，我们强烈建议厂商们首先基于一个地理区域或城市集群，尽可能实现网点全覆盖，然后再开拓下一个市场。
