（第一节）唤醒感召力
远古时期，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦，舜命禹治水。禹新婚才四天便离家治水，婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去和妻子、亲人团聚。禹的这种“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克己奉公的忘我精神被传为千古佳话。而这种无私忘我的领导风格极大地感召了随从治水的人，百姓也纷纷加入治水的队伍。大禹出生于乡村鄙野的农夫家庭，根本谈不上声望，更谈不上什么领导思想、管理理念和制度流程，他之所以治水成功、名传千古，就是靠着自己身先士卒的作风，从而得到了众人的拥护。
翻开中国的帝王史：春秋时，齐桓公率先称霸；楚汉相争，文不如萧何、武不如韩信的刘邦笑到最后；唐太宗李世民齐比亚历山大、奥古斯丁、彼得大帝，开创贞观盛世；历代帝王，他们的身上或多或少有着这样那样的缺点，但是均都个人魅力彰显。凡成就帝业的风云人物，无一例外都具有卓越的个人魅力，他们不一定都是魁梧的，也不一定都是睿智的，但是他们都能感召部下为其效力。秦皇汉武，唐宗宋祖，一代天骄成吉思汗，他们都有独特的个人魅力，而这种魅力都转化为一种感召力，感召部属为其征战沙场，英勇受杀敌，舍身护主。
古代帝王的身上都有感召的力量，感召是一股强大的力量。众多英雄人物将感召力发挥的淋漓尽致，因而成为领袖，成就大业，改写历史。感召并非帝王专用，更不神秘，我们回顾帝王史、挖掘帝王身上的感召力，就是希望为当今的企业家和核心管理团队所借鉴，唤醒你们的感召力，带领企业在全球化、信息化背景下，在机遇和挑战共存的形势下，能够破釜沉舟、一往无前，基业长青。
一、感召力的诠释
感召能力是一种重要的领导能力，企业家是否具备感召力在很大程度上可以影响企业员工的士气和执行力。感召力与战略决策能力、财务分析能力、组织协调能力和合作共事能力等一样，是企业家不可或缺的领导能力。
现代管理科学之父彼德·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”可见，杰出的领导者最重要的能力就是吸引和影响他人。这种依靠自身力量来吸引和影响他人的能力，就是感召能力。感召能力是由人的理想信仰、人格品质、道德修养、学识智慧和工作激情等所构成的一种内在的吸引力。企业家的感召能力越强，被吸引和影响的人就越多，就越能够提高企业管理人员的工作积极性和基层员工的工作激情，企业家在企业中发挥的作用就越大。
理想信仰是人们所向往和所追求的奋斗目标，它反映了人生观、世界观和价值观，体现了企业家的社会责任感和历史使命感，是企业家一切领导活动的思想基础，在企业家的生活和事业中起着领航指路的作用。在企业中，企业家的理想信仰还要逐步转化为企业的共同愿景。着名的心理学家马斯洛在研究杰出团队时惊奇发现；杰出团队的显着特征，便是具有共同的愿景和目的。什么是愿景呢？愿字上面是个原，下面是个心，也就是原来这是我的心，是我内心深处一种渴望，一种期盼。不论在气氛活跃或沉滞的组织中，每个人其实都对企业中的工作有着更多的改善的愿望。服务可以更好，生产还可以改善等。每个人对于自己的公司其实也有一个或模糊或清晰的愿景，也就是说，每个人对公司的未来都有一个图像式、活生生的描述，而这种心中的图画正是组织前进和动力之一。愿景在本质上揭示目的、指引方向、激发热诚、汇集力量。企业家如果能够将个人的理想信仰逐步转化为企业的共同愿景，为企业每一个人所知，每一个员工都为之奋斗，那么企业家便具备了较强的感召力。
人格品质是指人的性格、气质、品质的总和，包括诚信正直、刚毅朴实、百折不挠、谦虚谨慎、平易近人、作风严谨等，它反映了人的内在品质。道德修养是个人为实现一定的理想人格而在意识和行为方面进行的自我修炼，通俗地说，就是古人孟子所说的“贫贱不能移，富贵不能淫，威武不能屈”。人格品质和道德修养是企业家领导活动的人格道德基础。
学识智慧是指人的知识、学问、见识和智慧，是企业家各种能力的学养基础，体现了企业家视野、学识和智慧的广度、深度与厚度。工作激情是人为实现自己的理想信仰而努力奋斗的一种热情，它为企业家提供了坚持实现奋斗目标的内在动力，也为追随者提供了一种强大的精神感染力。它能够感召和吸引人们自觉自愿地追随领导者，是个人成为一个成功的领导者不可缺失的先决条件。
感召能力是一种非权力性影响力。英国学者汤姆·兰伯特指出：这种非权力性影响力“是个人修养产生的，无强制性，自愿追随，它是持久的、无限的”。它与权力性影响力不同，权力性影响力“是组织赋予的，有强制性，被动服从，自上而下。它是有限的，短暂的”。权力性影响力的发挥靠权力，靠“位子”，靠“帽子”，而非权力性影响力则主要靠人格、道德、思想、学问、感情等产生作用。感召能力除了人格倾向，基本上是后天习得的，需要企业家不断的学习、感悟、修炼。因此，企业家必须善于学习、善于总结、善于实践，通过生活和工作不断地完善和丰富自己的精神世界，从而唤醒感召力，增强自己的感召能力。
二、唤醒你的感召力
孔子说：“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。”意思是说君子像风，普通人像草。君子带队，就像春风吹绿草，自然跟随，春风可以感化小草。我们已经知道：感召力是一种非权力影响力，它的力量是无穷的，企业家如能够唤醒其内在的感召力，可以得到企业员工的追随，增加企业的凝聚力和执行力。同时我们也看到了无论是政治界领袖还是现代商业社会的领袖，如若他们提升了感召力，的确能够成就大业，改变历史。那么企业家如何唤醒精神感召力呢？在阐述这一问题之前，我们必须知道精神感召力不是天生的，除了人格倾向影响外，精神感召力是通过企业领袖的后天学习、不断感悟和潜心修炼，并通过长期实践一步一步积累而来的。一个普通的企业家要升华为精神领袖，具备感召力，至少要做到以下三个方面：
（一）、要有理想和信仰
我们已经阐述：感召能力是由人的理想信仰、人格品质、道德修养、学识智慧和工作激情等所构成的一种内在的吸引力。
对于企业家而言，必须有理想和信仰。企业家都是由生意人转变而来的，二者的区别就在于企业家是有理想和追求的，而商人仅仅是通过交易获得利润。“企”字的含义是一个人踮起脚向远看。古代行“商”坐“贾”。行商就是以运输、传递商品，借助信息不对称、地区供给不平衡来获得收益。可以讲，这就是做“买卖”；买卖有大有小，都是商。“企”这个字来自中文，但企业这个现代词，却来自日本，包括“企划”这个词。企业家，是具备专业主义精神的战略管理人。为什么不是商业组织管理人呢？因为，在现今社会，企业家中更不断细分出社会性企业家这一积极角色。这类企业家，是以市场行为来改造社会，影响经济格局向着更富效力的层面发展和突破的世界公民。他们不同于公益组织的领导人，他们更认可市场与管理手段对社会发展的价值。因此，他们是极具专业主义精神的游戏者。所以具备感召力的企业领袖，他一定具备理想和信仰，并在企业经营过程中，把个人的理想与信仰转变为企业的共同愿景。
没有理想和信仰的企业家永远停足在“商”的层面，他的事业终得不到更多人的追随，企业也无法做到永续发展、基业长青。在转型时期的中国，制度缺陷与跛足的商业精神形成了民营企业的“淘汰逻辑”，即中国市场经济转型的速度在加快，企业家被淘汰的速度也在加快。许多富豪的锒铛入狱、企业大厦轰然倒塌都源于企业的领导者缺乏事业的理想和信仰。事实上，西方清教徒企业家是从“禁欲”开始走上商业之途的，我们的企业家则是从“贪欲”走上发展之途的。大多数企业家对于自己的经营目的并不明确，攀比心态、“江湖”心态严重，表面上是民营企业家，骨子里其实是“江湖豪客”，很少有人想到要通过创造财富而获取财富、最终达到兼济天下的目的。许多人想的是钻制度的空子，通过“分配财富”、“转移财富”的办法，去实现一夜暴富的贪婪目的。显然，怀抱如此赌徒兼暴发心态的企业家是很容易以身试法，出事犯事的。可喜的是，以马云、李彦宏等为代表的中国一大批“知本家”精英的出现，是中国财富社会的希望。他们代表着靠知识而不是权力，靠创新而不是钻营，靠奋斗而不是取巧的、新的财富追求和财富品质。
（二）、努力使自己成为智慧型领袖
渊博的知识是精神领袖的基本条件，勤奋好学是精神领袖的共同特征。领导者权力的基础一共有五个方面：合法权，报酬权，强制权，专家权，典范权。其中前三种权力是“弱权”，企业家或者管理者在使用这些权限时难以真正使下属服从，更谈不上得到下属的支持和追随。以合法权为例，合法权也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。中国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组织的制订，所以这是最弱的权力。专家权和典范权是管理学中“强权”，容易服众，得到下属的支持和拥护，可以唤醒企业家的感召力。专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、艺术等。所以，企业家要想具备感召力，首先要加强自身学习，努力使自己成为学者型领袖。
海尔集团的着名企业家张瑞敏就是一位具有感召力的学者型领袖，张瑞敏才思敏捷，博学多才。他说别看海尔现在发展这么大，但我每天都是战战兢兢的，如履薄冰。所以我每天都非常努力，非常刻苦，非常谨慎地做好每一件事。自强者胜，这个胜，就是首先要战胜自己。张瑞敏十分注重自身的学习，无论是国外一流的管理经验，还是中国的管理哲学他都兼收并蓄，学习改造利用，1995年12月，张瑞敏攻下了中国科技大学工商管理硕士。他说，学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟来提高自己的综合素质，使自己知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次，才能适应市场变化。他要求每一个员工都要提高素质，不做木桶中最低的那块。1998年，他把“建设互动的学习型团队”作为海尔的重要工作方针，以此为基础，致力于把整个公司变成学习型组织。海尔尽最大努力聘用最优秀的员工，投入资金培养他们成长。1999年12月26日，海尔大学落成，设有基础管理、技术研究、市场营销、海外推进、企业文化五个学院，可同时容纳500人培训，力图办成培养国际化人才的摇篮，致使海尔人才辈出。
（三）、品格的力量
马丁·路德说：“一个国家的繁荣，不取决于它的国库之殷实，不取决于它的城堡之坚固，也不取决于它的公共设施之华丽；而在于它的公民的文明素养，即在于人们所受的教育、人们的远见卓识和品格的高下。这才是真正的利害所在、真正的力量所在。”同样，一个具有感召力的企业领袖，员工之所以愿意跟随他，不取决于他家族有多少遗产，不取决于他在政治上有多少庇护伞；而取决于他是否有德。
