因为感召无处不在，在人生这个大舞台上，每个人都会感召到相应的人群，怯弱的人总是感召到别人的同情，自信的人感召到别人的信任，开朗的人感召到别人的快乐。成功的感召不是感召他人的同情和可怜，而是感召他们的希望，感召他们的自信，感召他们的追求。因此感召人的心态决定了感召的方向，心态是感染器，感染自己，也感染别人。也就是说，你在做感召的时候，要注意三个心态：你是抱着什么样的心态去感召对方的；对方又是用什么样的心态来迎接你的感召的；然后你又是用什么样的心态来看待别人回馈给你的方式？
感召的焦点应该在对方身上，出发点是为了对方的需求和价值，充分考虑到对方的实际情况。感召是帮助对方发现他已经拥有却潜藏在深处的资源，激发他们的理想，这个理想一定是属于对方的，而不是强加给对方的。欣赏对方所具备的资源，包括他的身体、思想，相信对方能够达到他自己的目标，相信对方有选择的能力。感召不是通过否定和摧毁对方的观点来达到目的，而是以心的感召，让对方看到另外一种可能性。
感召以人为本的概念很简练，以人为本就是要以他人内心的感受，需求和价值为本，真正理解他人的想法，关注他的心态，触动他的内心，感动他的心灵。一般情况下人们对待感召有三种方式：
欣赏并接受你的观点和建议，这意味着成功；
与你争吵，这表示对方抗拒你的感召，并不愿意被你感召；
顾左右而言他，采取逃避的策略，不和你走进相同的语言环境，让你没有感召的机会。
上面这些句话都揭示了一个道理：榜样的力量是重要的，环境对人的影响很大。
榜样
榜样是样子、模样，“唤作大圆镜，波文从此生。何妨云影杂，榜样自天成。”
榜样是楷模，是值得学习的人或事物，“其不私亲，以为天下榜样，亦大昭揭明白矣。”
榜样是典型、先例，
为实现价值，激发一个人内在的理想，让感召的力量起到作用，首先要树立一个榜样。榜样是感召的表现形式，是感召力量的外在。
树立榜样有两种途径，一是领导者以身作则，以自身为榜样；二是树立典型人物，通过对典型人物的嘉奖表扬，向其它人宣传典型人物的内在精神，以达到感召的作用。
某动物园做过一项测验，饲养员披上狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩都觉得害怕而哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢向狮子挑战的样子，结果其他猩猩也逐渐停止哀号对狮子怒目以对。虽然这个测验是以动物为对象的，但却说明了榜样在一个群体组织中的作用。
在企业中，企业家和管理者必须严格要求自己，给下属做出榜样。如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，对企业的发展前途失去信心。由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”，“强将手下无弱兵”。领导的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。管理者不可能时时刻刻地盯着下属，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
企业家或者企业管理者以身作则，给员工树立榜样，从树立榜样的方法和手段看，这是内生的，可以彰显出企业家和管理人员的人格魅力。但是在企业内部给员工树立榜样，除了管理者以身作则，严格要求自己外，还可以通过树典型、奖先进的方式，弘扬优秀事迹、宣传企业文化的方式达到树立榜样，起到引导员工积极进取、奋力拼搏的作用，以实际行动践行企业文化。日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，20世纪60年代的东芝电器因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭，员工士气极其低落。由于公司战略出现问题，管理层的能力和威信也受到了员工的质疑。此时为了挽救企业，提高士气，管理层决定在企业内部创刊《东芝报》，用于报道企业先进员工的事迹，在企业极度困难的情况下对优秀员工进行嘉奖，同时清洗企业内部那些对企业失去希望、斗志涣散的员工，重新招录年轻血液进入东芝，并让优秀员工带领新员工，熟悉东芝、融入东芝。经过这次洗礼，东芝公司不但没有垮下去，反而愈战愈勇，克服困难，走上正轨，并在此危机过程中形成了“尊重人、创造丰富价值和为社会做贡献”的企业文化。
榜样是感召的外在表现，通过树典型、立榜样，可以把先进者身上优秀的品格在团队中推广开来，逐步灌输给每一个员工，久而久之便形成一股强大的力量，进而形成独特的企业文化。树立榜样首先要求企业家和管理者以身作则，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”；与此同时，企业内部还要形成你追我赶的氛围，通过树立优秀员工的形象来作为其它员工的标杆，激发每一位员工积极进取、奋力向上。
理想
对于一个人而言，内在气质决定外在表现。具有感召力的人，能通过榜样来展示其内心理想、追求、精神，并以此激发其它人的理想，带动他人一起向前。没有一个具有感召力的人是没有理想的。理想是感召的内在和实质，没有理想就是没有感召力，没有理想就无法“正其身，立其威”。
世界上最伟大的科学家之一、诺贝尔奖获得者爱因斯坦在获奖感言中说：“每个人都有一定的理想，这种理想决定着他的努力和判断的方向。在这个意义上，我从来不把安逸和快乐看作是生活目的本身——这种伦理基础，我叫它猪栏式的理想。照亮我的道路，并且不断地给我新的勇气去愉快地正视生活的理想，是善、美和真。”由此可见，理想对一个人成长的重要性与作用。一个有人格魅力的人，要树立榜样，充当标杆，引导团队，他首先必须要有理想和追求，而且他的理想一定不能是“猪栏式的理想”。
企业要通过理想实现感召的目的，往往有两种方式可以采用：一是企业家本身要有远大理想，同时树立企业的远大理想，即我们通常所说的“企业愿景”，并以此形成团队，让更多有共同理想的人聚集在一起，为了共同的企业愿景而奋斗；二是激发起他人的理想，从而让他人自愿为个人理想而奋斗。
企业家有理想是形成感召力的必要条件，但是一个企业的成功仅仅靠企业家有理想还远远不够。企业家如果把理想藏在内心深处，默默地一个人干下去，孤掌难鸣，很难成就大事业。企业家一定要把自己的理想与企业的理想统一起来，在企业内部形成企业愿景，并以此号召大家为之而奋斗。崇高的企业理想是一种巨大的精神力量，它对企业的经营管理实践活动具有重要的作用。企业理想是奋斗的目标，一个企业只有确立了崇高的理想，才能使自己的生命之舟沿着正确的航线乘风破浪、奋勇前进。翻开现代企业历史的画卷，大凡有所作为、有成就的企业，都与有坚定的志向和明确的目标分不开。企业理想是力量的源泉，企业之舟在航行中不仅需要物质方面的动力，更需要精神方面的动力。而在精神动力中，企业理想占据着中心地位。企业理想还是道德的标准，企业有没有崇高的、务实的理想则是衡量企业生命长久和道德高低的基本标准。一个企业树立了崇高的理想则表明企业是负责任的。久居世界500强的沃尔玛一直遵循着这样的原则“我们存在的目的是，提供给顾客物有所值的东西。”就这样，高尚的核心理念像稳固的基石一样，深埋在组织的土壤之中，为公司永续经营塑造了一种引领成员奋发向上的无形力量。
激发员工的理想，让员工的理想与企业愿景保持一致，也是感召的一种。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。
价值
理想是感召的源动力，通过把感召者的理想灌输给下属，或者通过激发下属本身的理想来实现感召。榜样是感召的外在表现形式，为使得对下属员工有触动作用，管理者必须首先以身作则，树立榜样；同时还可以树立典型，通过宣传先进人物来触动其它的员工。几费周折，通过理想和榜样，对员工起到感召作用。感召的生命状态是价值，没有最终获得价值，感召是不成功的；获得价值不仅仅是指企业实现某一个目标，同时还包括员工自我价值的实现。
我们通常谈价值，很容易商业化、货币化，等同于这个物体值多少货币。人的价值远远不等同于这个人值多少货币，或者说这个人每个月拿多少工资的狭隘范畴。从哲学的角度谈价值，人的价值有个人价值和社会价值之说。人的个人价值是指社会在社会生活和社会活动中为满足个人需要所做的给予，简单地说就是社会对个人的满足。与之相对应的，则是人的社会价值。社会价值是指个人通过自己的实践活动为满足社会的需要所做出的贡献，简单地说就是个人对社会的贡献。我们这里所说的领袖人物激发其内在理想和潜能，给他人树立榜样，具备极强的感召力，往往是说领袖人物在实现个人的社会价值。通过感召，激发他人的理想，或者通过榜样的理想使得他人跟随领袖人物一起成就事业，也是指人的社会价值。
感召通过激发理想、树立榜样，最终实现价值，这价值就是自我实现的需要，是人的社会价值。感召的力量无处不在，极其强大，值得企业管理者和创业者品味。
小测试：看看你是否具有足够的感召力。
1、当员工向你汇报目前的工作情况时，你会：
A.很认真地听取汇报；B.偶尔忍不住会对员工训话；C.喜欢批评员工以表现自己。
2.向员工宣布企业的规章制度时，你会：
A.反复阐述，之后充分信任员工；B.点到为止，让员工自行领会；
C.强制员工接受，并严格监督。
3.对员工的不同意见，你总是：
A.乐于接受正确意见；B.比较喜欢听话的员工；C.自以为是。
4.在帮助员工方面，你会：
A.善于体察民情，有时会为特殊情况破例；B.只关心员工工作，对其个人生活很少过问；
C.认为员工拿了工资，就该为企业工作，无须帮助他们。
5.在团队协作中，你会：
A.及时发现员工问题所在，并帮其解决；B.高兴时才会指点一二；C.只关注结果。
6.对于员工的期望：
A.你会时常关注并尽力满足员工的合理要求；B.你更希望员工了解你对他们的期望；
C.你不愿意花时间了解员工的内心世界。
7.当员工完成自己的工作任务后，你会：
A.明白地给出评价，认可其成绩，或者给其改正错误的机会；
B.将员工的成绩归功于自己的领导有方；C.不关心员工的工作成果，从不过问。
8.在对员工的信任方面：
A.你常给员工鼓气，让他们满怀信心地工作；
B.你更希望员工信任你；C.你总认为自己的能力比他们都强，很少信任他人。
9.下达工作指令时，你常说的一句话是：
A.放手去做，有困难就提B.要尽快完成，有事多汇报C.任务完成不了别来见我
10.对企业愿景的描述：
A.你善于勾勒出振奋人心的企业愿景；B.你所描绘的愿景让人有畏难情绪；
C.你只要求员工做好眼前的事，没有什么愿景。
测评方法：选A得3分，选B得2分，选C得1分，最后将分数加总。
测评结果：
24-30分：你有很强的感召力，在感情上贴近员工，能为员工考虑、帮助员工成长。对员工的重视使你能获得员工的敬重，在企业具有权威、核心的领导地位。
17-23分：你具有一定的感召力，但喜欢以自我为中心，所以常常难以自制地表达自己，过多的自我表现反而削弱了你的领导魅力，最终导致感召力下降。
10-16分：你的管理风格偏硬，缺乏人情味的管理很容易令员工和你之间的矛盾上升为劳资双方之间的冲突，所以你有必要快速提升个人感召力。
（第九节）感恩
英国作家萨克雷说过：生活是一面镜子，你笑他也笑，你哭他也哭。我们在生活中都寻求愉悦的事，但人在生活中若极度希望每件事都照自己的想法进行，就会缺乏满足感，难以得到愉悦的心情。满足的喜悦不是来自于外在，而是来自感恩的心。感恩是一种生命的富足。而我们中国人接着说：“知足常乐”。这都是非常简单的话，却包含无穷的生活智慧。
感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，是一种情怀，同时也是人生的一种使命。在日常生活中，我们需要感恩，在工作更需要感恩，带着感恩、带着使命感去做好工作。德国工业品之所以在国际上成为“精良”的代名词，来源于日耳曼民众严谨、忠诚的工作作风，来源于他们对职业神圣的感恩情怀。一个企业的发展和兴衰，靠的是每一位员工高度的执行力、忠诚度和真诚的感恩情怀。
感恩是一种生活态度，感恩的外在表现是接纳；懂得感恩的人内心是充满爱的；感恩是内心富足、乐于奉献的表现，是一种生命的气魄。
接纳
懂得感恩的人，热爱生活，常怀一颗海纳百川的心，来接纳生活的恩赐。
学会感恩，不仅要学会感激所得到的，也要学会接纳所不能得到的。其实，只要能领悟各按其时成为美好的道理，懂得奉献，两者都值得感恩了。这样看来，我们越能洞察万物之间成为美好的关系，越容易做到奉献，越能知晓感恩，就越能做一个时时精神富足的人，最终得到爱。
一个懂得接纳的人，才能成就他生命和事业的高度。在现代社会里，员工与企业的关系逐渐成为社会关系的主要形式。员工要在工作中学会接纳，勇于接纳。拥有一颗接纳的心，会让你成为一个值得别人信赖的人，可以被委以重任的人。
