“大家都知道，我们需要解决一个大问题。SAX 面临着销售额停滞不前的难题，如果我们不能在明年取得良好的销售业绩，那么将会失去目前第一的市场份额。我们相信已经找到了一种解决方法，希望能通过对市场的视觉化评点与你们分享这一想法。”
简单的开场白。我们在白板上所画的详尽的图已经开始帮我们的忙了。执行官们看出我们颇有想法，但又不能完全理解白板上的东西，因此很迫切地想听我们会说些什么。他们甚至可能会格外“开恩”，给我们一些时间来切入主题。此时，我们开始出声地“看”图了。
出声地“看”意味着我们不会将执行官们抛到“保龄球馆”中央。我们会牵着他们的手，引领他们走到那里，边走边指出所在的坐标和方位，留出一定时间让他们能够搞清楚我们“在哪里”，应该做什么。
我们边想边开始了我们的讲述。“我们创建这张图的目标是根据一些关键性因素建立我们产业的基线，从平台到功能设置再到收益。我们相信，这样综合性地看我们的业务，可以从新的角度审视我们的问题，无形中也会激发一些新的、出乎意料的解决方法。
“这里的信息很多—而且会越来越多—所以让我快速地阐明要点。第一，无论是在私人式系统方面还是在开放式系统方面我们都有竞争对手。我们在图的底端标出了他们的类别。”我们指出了横向的坐标轴。
“接着，我们要问这些公司的软件产品各自提供了什么功能，是全套的还是部分的。我们在旁边也标出来了。”我们指出了纵向的坐标轴。
“然后我们在恰当的象限内用相应大小的泡泡加进了去年的收益。大家看，我们去年是以2 500万美元列在上方，而且在私人式平台上具备了完善的功能。而看看下方的免费软件，处于开放式平台，功能欠缺，几乎没有收益。”我们指着刻度尽头的那个小泡泡。
执行官点着头，到目前为止他们一直能跟上我们的节奏。是时候放开我们的手退后一步了：我们马上就要丢出一颗炸弹。
看：这张图是关于什么的？里面包括了哪些内容？没有哪些内容？坐标和方位是什么？
“观察”，也就是指出图中什么是最重要的—甚至我们没有画进去的也可以指出来。正如我们所说的，“这是那些公司所计划的明年收益”，我们以象限为起点加进了明年的泡泡，同时对SM Soft公司和Peridocs公司的合并加以说明等等，然后又加进了Univerce公司和M oneyFree公司的情况。
“Univerce软件不仅有可能取得10倍于去年的收益，还很可能在功能上超越我们，在产品及其规模上将我们踢到第三位去。”“轰！”炸弹就这样炸开了。
现在我们的执行官们了解到重点了，问题也随之产生。有些对此表示质疑，比如：“不对不对。你是从哪里得到这些数据的？”有些则盛气凌人，比如：“Univerce软件到底是干什么的？”有些则是试探性的，比如：“嗯……那么我们能做些什么呢？”
我们精准地回答了第一个问题，因为我们的确知道数据的来源，而且正要在这个时候把我们研究画图时创建的详细数据表格发放给大家；第二个问题嘛，我们也回答了，通过阐述明年开放式平台在安全性和可靠性方面的预期提高及其对开放性软件销售的影响；至于第三个问题，我们也做了相应准备。“谢谢您的问题让我们得以继续。”我们回答，“下面我们会介绍所发现的两个可能性选择。”
出声地想象指的是讨论图中展现的选择，并让空白的部分生动起来。当我们介绍选择一时—就像贴张“邦迪”—适时地加注出我们正在叙述的，明白地表示停留在已有平台对于改善服务与功能有些许潜在的影响—这影响也许足以让我们在一段时间内领先于合并后的SM S-Peridocs。
接下来是选择二，讲清一个投入900万美元的平台设计怎么能使我们改善所有的产品，而且还让我们在如雨后春笋般涌现的开放式平台大军中成为“领头羊”—从堡垒内部打赢保卫战。
现在，执行官们产生了一个更大的疑问。“OK，”他们说，“你们在这张图上花了很多时间，你们认为我们应该怎样做？”
终于，我们要来说，为什么应该按“选择二”来做，花掉这一大笔钱：不管我们今天在市场上的地位如何，就凭现在的平台，未来几年里我们无法在灵活性、可靠性和安全性上与别人竞争。开放式平台会很轻易地击败我们。过去10年里，我们一直是行业的领军人物，接下来我们只有一条路：用开放式标准维护自己的领先地位。就目前来看，我们没有别的路。
我们完成了论证。会议却远远没有结束，但我们的图完成了它的使命。它比单纯用文字和大段的论述更快地引入了更多的概念，并且让这些概念清晰可见，易于理解和记忆，它还提供了一个可视框架，我们和执行官们可以在其中添加更多的箭头，在接下来的议程中添加更多的选择。重大的决策就要诞生了。让我们诚实地面对自己所画的吧！
有时候一张比萨足够了，有时候则不然
劳伦在销售演示时展示的方法和刚才SAX 公司会议室里所发生的一切在风格上有很多不同点。归结到一点就是：如果我们要用一张图去推销，就得做好向他人讲解这张图的准备。
现在，我们面临的是本书最后一个问题，也就是，如果一张图示需要相应的解释说明，它是否就很“差劲”？“一图道千言”不是告诉我们好的展示本身就能自成一说吗？
其实不对。所有好的展示都不一定是意义自明的，但它们却应该是可解释的。能够意义明确、传达有效信息、激发深刻的见解，甚至连一个图注都没有的解题图是极为罕见的。当然，基本的肖像、柱状图或者简单的时间轴可以马上被理解，但当我们想要更具体更富洞察力的图示，并想展示“在什么时候”、“在哪里”、“怎么办”和“为什么”之间的复杂关系时，一张图就可以取代那些在视觉上能有效地传达信息、便于理解和记忆的要点清单。
我用比萨来说明这个问题吧。更确切地说，真正需要我们考虑的是：什么时候比萨是招待客人的理想食物，什么时候人们更适合坐下来享用三道菜的大餐。我的意思是，在大多数的日常商务会议上，我们的参与意识是很低的。与会者彼此都认识，也知道各自一般都会说什么，而且我们开会时很可能在做其他各种各样的事。我管这种会议叫做“比萨大会”：就像叫了一群邻居过来看电视转播的比赛，而不是盛装打扮一起去享用饕餮大餐。不管是哪一种情况，大家都要吃饱。不过在“比萨大会”上，人们对食物的期待只是：馅多、汁浓、好吃、打扫残局方便。
大多数商务图表都是比萨：简单易消化。这些“比萨图”不需要太多解释。它们的存在只是让会议可以顺利推进，让所有人尽可能快、尽可能满意地得到信息。收集了更多的消费者数据？太好了。做成柱状图交给我们。哦，这个项目又添加了新的工作流程和最后期限？好。合并后的时间轴呢？这个？好，谢谢，我先看看。
于是又一次，大量的会议包含着完全不同的预期。想象一下，我们是新老板，召集所有员工传达前3个月令人印象深刻的成果；想象一下，我们刚接手一个新公司，需要向公司的高管说明我们的商业模式将如何改变；想象一下，我们正面对着一个客户，要进行公司有史以来最重要的一次销售展示。这些会议的客人们希望被打动，希望学到他们不知道的东西，希望看到从来没看到过的东西……而“比萨图”是满足不了这种预期的。
这些会议就好像需要坐下来静享的盛餐，展示的图应该要传达实在而有价值的见解，引发有意思的对话，支持重要决策的制订。我们所说的并非满足于有限信息的传达，而是要试图传达更多。这时，具体详尽的“怎么办”图和“为什么”图就走进了我们的议事日程：它们包含了更多，展示了更多，还有—正如我们刚才在SAX 公司会议室看到的—它们也需要很多的解释和说明。
这并没有什么错。在与“比萨大会”相反的“盛大晚宴”上，我们的客人们不仅有更多的时间，他们还期待参与到更细节的讨论中，并愿意投入必要的时间和精力确保自己能大致理解我们所展示的一切。“你说我们应该开辟新的国际市场？有意思。你这么说有什么依据吗？现在就投资去发展一种新的产品？怎么可能？你需要900万美元？先告诉我一个理由。”
正是由于这些原因—我们的客人有了很高的预期，也有了同样高的参与热情—我们应该展示得更全面。详细的地图、对比性的时间轴、量化的价值链、概念图，它们都是促生创意的平台，而创意的产生才是解决问题的关键。我们不展示一幅激发灵感的图是因为它省略了太多的话；而我们展示它则是因为它会起到抛砖引玉的效果。
