我都是在展示与讲述中了解的
关于视觉化思考，还有两个大问题，每次我讲到通过画图来解决问题时它们都会被问到。这两个问题很棘手，都是关于当我们需要和他人分享创作的图画时，如何推销我们的想法。第一个问题与作为展示者的我们相关：怎样才能更好地口头描述所创作的图画？第二个问题则与我们的作品本身相关：如果它们需要解释说明，是否表示它们是“差劲的”？
在展示与讲述中了解商业
想象一下你走进一个幼儿园班，（征得老师的同意后）让会唱歌的6岁孩子举手，所有孩子都会举手。有多少人会跳舞呢？所有孩子都举手。有多少人会画画？仍然是所有的孩子都举了手。再问有多少孩子识字。有一些孩子会举手。然后走进十年级的教室，问16岁的孩子同样的问题：有多少人会唱歌？也许半空中会有一两只手。有多少会跳舞？有几个。有多少人会画画？两三个。再问有多少人识字，这下所有人都举手了。
别误会：学习读书识字毋庸置疑是应该的。但是，唱歌跳舞画画呢？我们相信我们曾经知道怎么去做这些事—事实上，孩提时的我们每天都很快乐地做着这些事情—那么，为什么10年以后，如此多的人却忘了我们曾经会做的事？我们天生就拥有着解决问题的能力，其中一些基本能力对于在商务世界里打拼的我们是极为有用的。由于遗忘（或者说只是我们以为自己忘了），我们是不是把它们给丢了？
快到本书的尾声了，我还有最后一个故事与大家分享。对于如何去展示“解题图”，这是个绝好的例子。故事有点吓人，而且看上去还有损于我们书中所倡导的观点—至少它发生的时候我是这么认为的。经过反思，我才意识到，这个故事实际上更有力地支持了视觉化思考，尤其当我被迫掉过头去回顾我的视觉化思考方式的时候，我更是觉得如此。
一年前，我受雇加入一个商业咨询团队并接了一个很重要的项目—为一个庞大的技术工程做销售解说。每个团队成员都凭借各自在特定领域的强大实力通过了严格的遴选，而且他们都曾经在世界各地从事销售工作，并且成功地完成了各个任务项目。当我第一次走进会议室和他们见面时，我立刻被震住了。如果你计划在一个全新的技术系统项目上投入1亿美元，他们就是你需要的人：你一看到他们就知道。
尽管我的参与只是为了在图表制作上帮些忙，但和这个团队的合作真让我感到愉快，并且我让他们信服在销售演示中用图画说明取代要点列表分析的重要性。他们见过太多人在要点列表翻到第二页时便去会周公了，因此，他们都很赞成采用画图的方法。三周的合作以后，我们都惊讶于工作的出色成果。我们一起成功地将数百页材料浓缩成六张纸和几十张幻灯片，却没有漏掉任何要点，也没有放弃提案的整个大纲。
销售展示的样本是一个多重变量图，和我们为SAX 公司创建的图很相似。它解释了客户产业方式的特殊性，也就是将一些变量（竞争对手名单、市场份额、产业流程、不同时间段的销售量）在同一张图中标出。观众对每个变量都很熟悉，但从来没有见过它们出现在同一张图中。这样一张包含了许多重要见解的图，不仅展示了彼此不相联系的变量在商业模式中的产业流程变化；展示了在其中两个步骤上有所变动时，在其他步骤上却受到了牵制；还展示了最大的竞争对手只将一个步骤当成主要关注对象等等。换句话说，这张图能够引发奇妙的对话，而无论对客户的决策过程还是对我们这个团队准备进行的工作，这些对话都很重要。
作为负责制作图表的我在展示那天没有任务，所以我接受了一个我并不熟悉的角色—坐在听众席后面，这样做便于判断观众的反应，做些笔记。当我们的团队走进听众席发表演讲时，我已经做好了惊讶的准备。我的确惊讶了，不过一切出乎我的想象。
项目组长劳伦做了个很精彩的开场白。她是个很出色的演说家—既迷人又可爱，说话很大声。她以一个有趣的小故事开头，引得在座的客户经理、技术人员和财务人员一阵哄笑。再没有比这更好的开始了！
随后她点击了“下一张幻灯片”，并看向那张多重变量图：图的四边紧密无缝地整合了视觉信息、前认知属性、直觉坐标系……她愣在那里了。
我好像在看一部卡通片：劳伦的大张着嘴却什么也说不出来；她的目光扫过15英寸的投影屏但好像什么也没看到。她站在那里，维持着开始的手势，动也不动，屋子里所有人都屏住了呼吸，等着她解释呈现在他们眼前的东西是什么、要表达什么意思、为什么值得关注。但是她仍然没有发出任何声音。我在座位上局促不安地扭动着，只差喊出来了：“劳伦！就说说这图上有什么，指一指就行了！”
感谢上帝，我终于抑制住了自己，没有叫出声。而劳伦—这位老练的咨询专家—并不打算让图中一堆五颜六色的泡泡打断这么久。她深深地吸了一口气，恢复了冷静，说：“我们创建这张图是要展示你们在这个行业所处的位置。请放下一张幻灯片。”
我们最终没有赢得这个项目。
汇报时，我们对于所发生的一切达成了共识：尽管劳伦和整个团队已经知道如何创建解决问题的图，但我们从来没有讨论过怎么去说明这张图。当劳伦在台上准备演讲时，她满以为身后的幻灯片会显示文字，那些她已经说过很多遍的文字。但是当她转过身，看到那些彩色的泡泡、线条和箭头连接的零星文字时，她的脑子一片空白。该从哪里开始？应该说什么呢？除了标题和坐标，没有可以念的东西：没有要点、小结和说明性文字。
我那时已经知道自己在用图解决问题上遇到了挑战：尽管我们知道如何“看”、“观察”、“想象”和“展示”，但从没有人告诉我们该如何讲述看到的东西。就好像唱歌、跳舞、画???，我们曾经不用提纲也知道怎么展示和讲述。但现在我们却没法这样了。
我一度绝望了：难道除了简单的表格、维恩图和柱状图以外，就没有别的展示工具了吗？我都已经研究了这么久，也亲眼目睹了画图的奇妙，我怎么可能相信展示工具就没有别的未来呢？此时我想起了那顿英式早餐，想起了我与6个国家的不同公司合作时创作的图，想起了那些根据首席执行官一时的灵感得来的草图进行演讲后所获的成功，想起了那些只有温习了绘制详尽的甘特图才知道应该做什么的项目团队。不，我想，问题不在图—问题在于，我们必须记住，展示和讲述是不同的。
我突然想到：其实我们早就知道这一点了。不过，就像视觉化思考本身一样，我们在运用它时毫不自知。事实上，“看图说话”的过程就是视觉化思考的过程。我会解释这一点。让我们暂时回到SAX 公司的例子，在执行官面前进行最后那场900万美元的解说。
看—观察—想象—展示：用图来推销创意的四步
快速地回忆一下：我们创建了一系列的图来帮助我们解决SAX 公司的滞销问题。这些图带给我们解决问题的一种可能方案：花900万美元彻底重建一个软件平台。OK，这个问题解决了。但问题还有呢。如何说服执行官在滞销的情况下往一个大项目上投900万美元？为了说明这个问题，我们又创建了一系列图。我们绘制出执行官的决策过程，用流程图展示动因与效应，最终确定什么是需要展示的，然后我们准备了一张详尽的、定量的、表现愿景的、有对比性的和超前思考的图来说明我们的整个打算。
想象一下，我们安排了一次会议来说明自己的想法。我们提前半个小时到了会议室，等待执行官们的到来。别担心。我们所做的一切和画图的步骤完全一致：看看饱含信息的图，看到其中最要紧的部分，想象它们是什么意思，然后展示出结果。唯一的不同是此次图已经成形，我们早已知道想要展示的要点了。
等待中，我们没有去开电脑、安装无线网或者投影仪，但这并不表示我们没什么可展示。我们没有在每个座位前堆放一摞打印得花花绿绿的资料，但这并不表示在恰当的时候我们没有发给听众相关图表、数据。我们所做的就是在白板上画已经绘制好的图，而且画得尽可能大。我们大致勾勒出坐标系，标出四个变量（竞争对手、平台、功能、去年的收益），将这些变量融入一个相互作用的、现场即兴的（但不是毫无准备的）、重视基础（但不是将问题过分简单化）的视觉化思考讨论会。我们准备以此来说服执行官。
画好后，我们坐下来，深吸了一口气。执行官们准时到场了。他们最近不太喜欢闲聊，我们马上站了起来，随后请他们将注意力放到白板上。
