现在，商务软件包可以轻而易举地画出甘特图，但在还没有绘图软件的时代，这对现代咨询顾问、项目经理、系统架构工程师或者是营建商来说，都是难以想象的。甘特图被广泛用于各种项目工程，从20世纪30年代建设的胡佛水坝，到60年代的登月计划，直到当今的任何一个系统工程，都可以见到它的身影。显然，甘特图经受住了时间的考验，被证明是一种非常有效的方法，虽然它不能非常明确地告诉人们“我们前进的目标在哪里”，但却能清楚地展示出“我们如何才能达到目标”。
第四个问题：突出“个别”，还是“比较”？
赫布·凯莱赫是新泽西州的一名律师。他认定，妻子的家乡得克萨斯州是一块蕴藏着无限商机的宝地。??是，他马上回去收拾行李，举家搬到了圣安东尼奥市。
1967年的一个下午，赫布和他的委托人罗林·金来到了一家名为圣安东尼的知名俱乐部，罗林正要关闭自己经营失败的地区性航线，而赫布则帮助他修改方案。罗林不准备放弃航空生意，于是，他拿起一张餐巾纸，在上面画了一个三角形，在三角形的三个顶点处分别写下了圣安东尼奥、休斯敦和达拉斯，接着又向赫布介绍了一个有关航线的疯狂想法—而这个想法在4年后变成了美国西南航空公司。
如果可以放弃一些小城镇，而只经营得克萨斯州3个大的新兴城市短途航线，这样更有利于公司的发展。只去3个城市，就不用接受得克萨斯民用航空局的管理，在财务管理上也能获得更大的自由。而且，通过飞往当时名不见经传的达拉斯爱田机场，还可以为以达拉斯为集散中心的商务乘客提供更为便捷的服务。
美国西南航空公司快速发展的传奇告诉我们，赫布完全赞同罗林所表达的这个既疯狂又极具创新的想法。就创意本身而言，这幅图虽然非常简单，但却道出了美国西南航空公司运营的核心原则。当天晚上，他们决定将这些原则付诸实施：在繁忙的大城市之间开通短途航线，避开主干机场，尽量飞往二线城市。一张餐巾纸，一个非常棒的创意，带来的是一条利润丰厚的航线。
不过，当我们把这张餐巾纸上画出的航线和当时一些大的航空公司—美国航空公司、大陆航空公司、布拉尼夫航空公司—运营的航线做对比时，就会看到这张餐巾纸到底有多么神奇。现在我就把它们的线路逐条画在下面，你就会看得更清楚，为什么赫布和罗林的计划注定要大获成功。
正如我们已经谈到的，在1967年的得克萨斯机场起降的那些大航空公司的航线都采用了“中心辐射型”的空中运输模式，这种模式可以给航空公司带来极大的便利，让每条航线都能运输最多的乘客。根据这种模式，乘客会在大型的中心机场转机前往其他目的地，这就避免了直航给航空公司带来的种种不便。尽管这种模式对航空公司和长途乘客而言，运作得非常成功；但对于局部地区的短途航线来说，却不那么便利了。
赫布花了4年的时间来处理他的这一创意带来的法律纠纷，终于在1971年把最初的设想变成现实，美国西南航空公司的飞机终于成功上天了。通过专心经营几个城市的航线，美国西南航空公司把运营效率和便利、价格结合得非常完美，这正是以得克萨斯为中心的那些商务人士最想要的东西。不仅如此，美国西南航空还进行了非常有效的市场营销策略，比如空姐都穿得非常热辣，还会给乘客提供所谓“免费”的芝华士，当然只提供五分之一加仑而已，而且乘客实际上也已经买了全价票。正是这些举措，使美国西南航空很快就成了当地航线的领军者，经过30年的洗礼，其开创的空中运输模式也被证明是航空业界不败的盈利法宝，创造了航空界前所未有的纪录。
第五个问题：注重“现状”，还是将来的“变化”？
最近，一项研究对美国大型银行的工作效率做出了调查，得出的数据让人感到不安：通过电子邮件，人们可以随时随地地沟通；手机短信也可以在刹那间使对方了解你的意见；网络也极大地便利了工作。但这一切加上那无休止的会议，却使银行的高级经理疲于奔命，以至于不管他们接下什么工作，只要过上4分钟，就会被别的事打断，被迫放下手头的工作。而银行其他职位人员的情况也大抵如此。银行里的每一个人都觉得自己离要做的工作越来越远，而同时各种各样的任务却在不停地成倍增长。
看到这种情况，银行界人士逐渐意识到必须尽快行动起来。如果拿着高额薪水的决策者，也就是这些银行的高级经理们，不能花上足够多的时间来处理手头的工作，他们怎么可能会有时间来做出好的决策？为此，银行在其内部筹备了一个特别协调小组，成员都是一些非常有想法的领导者，他们的任务就是好好研究一下到底应该做些什么。在会议室里，只要有一块白板，就能形象化地展示银行的内部问题。
上图描绘出了“今天的”银行从业人员所处的工作环境。银行曾经精心营造出一个崇尚沟通的氛围，并认为在这个氛围里，开放性地沟通比什么都要重要。
比如，银行认为如果分行的经理能够直接同高级经理进行沟通，那么这个地区的业务问题就能得到快速解决。
可是，银行的职员对这一做法并不认同；恰恰相反，过重的信息负担让他们中的很多人都不愿意去接电话、传真或是邮件。当然，这是不可能的，他们不确定哪些声音能为他们带来重要的信息，因此只好乖乖地去接一个又一个的电话、传真或是邮件。
有时候，用一种更为清楚的表达方式来说，所谓的“现状”就是指某项计划中需要推进的部分。但在上述例子中，却并非如此：银行的特别协调小组意识到，如果他们拿不出解决问题的办法，那么银行里每位员工的成长与发展也就成了泡影。他们不仅要告诉大家“问题出在哪里”，而且需要找到一种解决方法。
为了解决问题，他们首先发挥想象—如果成功地达到目的，那么情况会是什么样子？答案就是，到那个时候，每个人都可以随时联系到自己想沟通的人，而被联系者可以自由选择接听的方式和时间。
协调小组对刚才的工作相当满意。因为虽然他们还没有找到解决问题的方案，但至少已经发现了症结，对于谋划一个比较好的前景来说，这已经是个非常好的起点了。可是，随着他们对刚才那幅示意图的研究愈加深入，他们发现自己走向了另一个极端：过于关心自己的时间，只筛选自己接收到的信息，却忘了为别人考虑，忘了在给别人反馈信息之前也要筛选一下。
所以他们在示意图中加上了另外一种沟通途径。这一次，他们认识到，每一位信息的发送者同时也是信息的接收者，而如果每一位接收者希望接收到的信息都已经按照轻重缓急筛选过，并且都是非常切合主题的重要信息，那么他们必然会在自己发送给别人的信息中将这种标准明白无误地告诉别人。
信息的发送者与接收者就像处于一组滤镜的两端，这一组滤镜会依据一整套标准来筛选信息。在这种情况下，和信息的具体类别相比，到底通过哪种渠道（比如电话、电子邮件、传真等）来传递信息就变得不那么重要了，因为不管是信息的发送者还是接收者都能根据自己的偏好来选择相应的交流渠道。
现在，协调小组找到了一个理想的模型，为银行内部交流方式的调整指明了方向。不过，这个模型还是太过抽象了，它遗留的问题比解决的还要多。不过，协调小组对这样的工作成果还是很满意的。毕竟，到现在为止他们还没有被别的什么事情或是其他人打扰过。
“白板策划速成班”：暂时先把SQVID抛到九霄云外
1.挑选一个想法。
首先想清楚你准备与伙伴们分享哪个特别的想法。这几乎可以包括所有信息：可以是你从财务报表中看出来的玄机，也可以是在网上读到的非常棒的博客文章，还可以是你打算提出的新的营销建议。仔细思考，然后选出你认为比较有意思的创意，当然也是相对容易解释清楚的创意。
如果你还是觉得有点困难，不妨参考一下以下这些例子：
·我们的产品有一则新广告，创意就来自于大家耳熟能详的童话—《青蛙王子》。
· 我们并没有非常准确地计算出实际收益率。
· 在过去的一年里，中国成了世界上仅次于美国的第二大汽车生产国。
2.画一个圆圈，并给它起个名字。
找6张信封大小的白纸和一支笔。在第一张纸的中心部位画上一个圆圈。
现在，给你的想法取一个名字，概括它的具体内容。比如说“重新制定计算盈利与亏损的方案”；也可以非常抽象，比如说“青蛙总动员”；当然也可以非常简单，比如“中国：一千万辆汽车与它的意义”。千万不要为了选哪个名字而绞尽脑汁—因为你可能是唯一一个知道这个名字的人—对你的创意有价值的具体内容才是关键。
把你所取的名字写在圆圈的正中央，并在下面写上SQVID五个字母。
3.画出属于你的SQVID
在剩下5张纸的左上方，分别写下与SQVID相对应的单词，并在左下方写上它们的反义词。如果你完成了，那么你就画好了一套纸片，在每一张上都会有两个单词，分别是：
· “简单”—“精细”
· “定性”—“定量”
· “愿景”—“执行”
· “个别”—“比较”
· “变化”—“现状”
它们看起来就像是这样：
4.把你的SQVID具体内容画出来
请对照这5张纸上的每一个单词，快速画出你想告诉别人的想法。举例来说，如果你选择了“青蛙总动员”，那么我们也许就会看到下面这幅图了：
接着，就请把每张纸对应的想法都用简单的图画出来。如果你想要一些灵感，不妨回过头来看看我们在这一章开头讲过的那个苹果的例子。
你要把SQVID的每一个环节都画出来，这就迫使“内心的眼睛”从多角度来审视自己的想法，一切都井然有序，而且你还可以随时重新检查、修改。你要回答这5个问题，就会对自己“内心的眼睛”看待世界的方式提出不同的要求，同时还会激活大脑内不同的神经中枢：比如有些神经中枢专门负责观察形状和大小，而有些则会记录时间、度量空间或是测算变化。你画出来的那些简单的素描图正反映了自己看待某个问题的基本方式。这种训练方式不只是锻炼和扩充了你的想象力，同时也使你的观点显得更为清晰，在接下来的章节里将会逐步得到确定，并会为你一一呈现。
