杰夫·霍金斯的新公司—头脑公司，则把研发精力主要集中在人工智能方面，试图用软件来模拟人类大脑皮层的活动；而他本人则花费大量时间研究人脑是如何工作的，并有一系列的观点问世。霍金斯向各类听众表达自己的观点，其中既有纽约茱莉亚音乐学院的高年级同学，又有麻省理工学院研究神经科学的教授。
无论听众是谁，霍金斯演讲的主旨基本不变。不过，他通过根据听众不同的知识层次调整演讲策略的方式吸引听众，他的演讲有时简单，有时详细，他不会用同样的标准来对待不同的听众。他在开始演讲的时候会向听众们展示一幅图，用来说明人脑的工作原理；实际上，他准备了两幅图，分别提供给普通听众和专家们。给普通听众看的是一幅简单的示意图，它由两个方框、13个箭头以及11个单词组成，只是从概念层次简单讲解大脑是如何处理接收到的信息的。
第二幅图也同样有方框、箭头和文字……但却比第一幅图复杂。这一版本的示意图所针对的听众都是一些神经学专家、博士以及其他领域的专家。虽然从概念层次上说，第二幅图与第一幅图基本相同—相同的构成要素、组织联系，甚至外形也大致相同—但实际上这幅图会让很多人望而却步，除非他们已经是脑科学领域的专家了。与此同时，在霍金斯向专家们介绍自己的想法时，他也需要像第二幅这样复杂的图，如果他不详细地阐明各种情况，专家们就不会相信他真的清楚自己所说的。
最有趣的事情是，当杰夫·霍金斯开始用一幅图介绍自己的想法后，他还会给听众看另一幅图；也就是说，他实际上向专家和普通听众展示了两幅图，丝毫没有偏颇。对于普通听众而言，先弄明白了大脑工作的基本原理???再看到大脑实际工作的复杂情况，就会由衷地感到惊叹。而神经学家和博士们一旦相信霍金斯真的清楚自己在讨论什么问题后，他们看到另一幅简单的示意图就会感到非常兴奋，眼前为之一亮。
第二个问题：“定性”还是“定量”？
飞行员可分为两类：一类是依靠自己对飞机坐椅的感觉来驾驶，另一类则是依靠一系列数据来驾驶。早年驾驶飞机的飞行员大多属于第一类，他们主要是通过坐在飞机坐椅上的感觉来把握飞机的位置、姿态和航向。我们可以把他们视为“定性驾驶”的飞行员，他们都是飞行专家，往往依靠自己的经验、本能甚至是直觉来驾驶飞机。
第二种类型的飞行员就完全不同。他们是依靠数据的飞行员，他们认为只有客观事实、数据和仪表上显示出来的各种精确的刻度才能保证驾驶安全。他们相信，只有不间断地掌握准确的海拔高度、航向、飞行速度、飞行姿态与定位，才能确保安全。我们可以称其为“定量驾驶”的飞行员。
很少有飞行员能够同时用这两种方法驾驶，但在1969年“阿波罗十一号”飞船第一次登月的时候，指挥官尼尔·阿姆斯特朗就必须做到这一点。在快接近月球表面的时候，供宇航员降落的燃料只够支持几秒钟，而阿姆斯特朗—美国宇航局的航天员大多数都非常依赖飞行数据，他也不例外—在预定的着陆点看到了一堆乱石。任何一名清醒的驾驶员在看到路前方有个大坑时都会采取一些措施，阿姆斯特朗的做法和他们没有什么不同。具体来说，他加大了油门，开始凭借感觉驾驶飞行器。当他最终安全降落在月球表面的时候，“阿波罗十一号”飞行任务控制中心的人员只有一个劲地说：“我们脸都吓白了。不过现在又缓过来了，真是谢天谢地，更要谢谢你啊。”
下次我们登月时，就不会再出现这种情况了，因为玛丽·米西·卡明斯有一个方案可以避免飞行器降落在那些让你心惊肉跳的地方。作为第一批海军女飞行员，她曾经无数次驾驶天鹰战斗机安全降落在颠簸的航空母舰的甲板上。现在由她负责管理麻省理工学院的人与自动化系统研究实验室，这让她获得了一个非常好的机会，可以把她在系统工程方面的知识背景与当飞行员时积累的一手经验用到实践中去：她所在的实验室正在为下次登月的宇航员设计显示控制面板。据悉，下次登月计划初定于2013年。
20世纪60年代登月的宇航员，双眼需要很快地扫过多部不同的控制仪表，这么做只能弄清楚仪表的运作规律，实际上是精力和注意力的重复浪费。
正如卡明斯所言，“作为仪表工程师，我们面临的最大挑战是要确定应该展示出来的有效信息，并引导人们关注它们，因为这才是我们最希望他们看到的。为了成功地做到这一点，我们的做法是优化仪表。这非常奇妙，虽然仪表有多重变量，但我们却处理了许多数字化的视觉信号，并最终用一种简明的、定性的方法显示出来，这样操作者就能迅速捕捉到有效信息了。”换句话说，卡明斯的挑战就是要找到一种视觉显示方案，把前面提到的两种飞行习惯结合在一起。
20世纪60年代，阿波罗号的宇航员为了掌握登月舱的情况，必须一遍又一遍地扫视各种各样的仪表。卡明斯所在的团队发明了一种新的系统，和这种情况形成了鲜明对比。这种新的系统叫做“VAVI”（Vertical Altitude and VelocityIndicator，垂直高度与速度指示器），它的设计目标就是即时显示必要的驾驶信息，在数据上要极为精确，同时保证直观。她的解决方案是使用一种全新的仪表，用摆动的指针来帮助宇航员直观地感觉到自己的状态，同时还有一些必不可少的指示器显示精确的数据，以便他们能够准确掌握自己所在的位置和登月舱的具体速度。
她的团队已经在美国海军陆战队的鹞式战斗机上测试过“VAVI”系统并且取得了巨大成功，现在他们正期待着将这一系统推向商业航空市场。即使美国宇航局在相当长的一段时间内不会执行登月计划，卡明斯也会为她的团队所取得的成绩感到高兴，因为他们已经设计出了一种非常独特的仪表面板的工程模型，这种仪表面板既能显示定性的状态，又能显示精确的数据。这一成就使他们掌握了很多工艺，并能把它们用于商业管理控制仪表的设计。
第三个问题：突出“愿景”，还是突出“执行”？
在商业活动里，领导者经常说的一句话是“我们知道自己最终将获得成功”，而大部分人更需要听到的是“我们非常清楚如何才能获得成功”。这两句话有很大的差别，前者突出的是愿景，而后者则突出了执行过程。我们要用“眼睛”来分辨这两种说法。
1992年，伟大的管理咨询公司贝恩公司（Bain & Company）陷入困境，被任命为新总裁的奥里特很清楚，除非她能迅速明确地告诉大家公司未来的方向，否则低沉的士气将会把曾经辉煌的公司彻底击垮。这个时候最需要开诚布公，需要非常明确地告诉大家公司追求的最终结果到底是什么。奥里特相信，她已经知道该如何把这一切告诉员工。
奥里特的丈夫是一名钟情于冒险的海员，他经常跟奥里特提起自己独自航海时的惊险遭遇和一些有趣的事。在这些海上见闻中，有一条就提到，地球有“两个”北极—对大多数人来说，这真是闻所未闻；不过对水手来说，这件事却生死攸关。具体来说，一个是地磁北极，它比较好找，因为指南针总是指向它；另一个才是真正的北极，也就是地理北极，它就是地球自转所围绕的那个中心点。当你航海环游地球的时候，你会发现，地理北极的位置永远都不会变化，但地磁北极却总在不停地变动，位置一刻也不固定。这就意味着，如果一名水手在航海的时候只知道依赖指南针，那么他迟早会在大海上迷失方向，甚至遇难。
奥里特发现，丈夫讲的这则故事刚好与她公司的情况类似。她意识到，商务咨询界是一个很容易被短期市场变化和流行商业思潮所影响的世界，它同样也存在两个“北极”：那些只把不断变化的市场和流行思潮当做指南针的咨询顾问，注定会被商业大潮淹没；而那些坚持自己最核心的经营理念和企业文化的咨询顾问，才能锚定真正的北极，最终取得成功。
1992年8月，也就是公司士气最消沉的时候，奥里特用下面这幅图做了一次也许是她此生最重要的演讲，她想重振公司员工的士气，为他们指明方向。这次演讲“没有提到任何数字”，但却不是空洞的套话，她把本来就很清楚的观点讲得更加明白。这幅图是一个非常简单的指南针，但它并没有直接指向地磁北极，而是稍微偏了一点，朝向了真正的北极。奥里特正是用这幅图阐明了自己的观点：我们需要坚持公司最根本的原则，不能发生一点点偏差。
最终，奥里特赢得了满堂彩，并在那个时候成了领导著名咨询公司的唯一女性。在她的带领下，贝恩公司连续5年保持25%的年增长率，这一速度甚至是其影响力增长率的两倍。如今的贝恩公司再次成为主要咨询公司中最富创新精神的一家，在贝恩公司工作的咨询顾问们创造出来的业绩被视为商界传奇，而公司的企业标志就是那个指向地理北极的指南针。
某些图主要是为了回答“我们前进的目标在哪里”，而另一类图表要回答的却是“我们如何才能通过一步步的努力到达那里”。和许多企业一样，贝恩公司也会设计一些非常复杂的项目，并把它们介绍给员工或者客户。为此，贝恩公司也常常使用时间轴和甘特图。亨利·劳伦斯甘特本来是一名机械工程师，后来成了第一批管理咨询顾问，这是当时新出现的一类专门从事商业策划的人。1917年他发明出一种图表，也就是后来所谓的甘特图。一般认为，甘特图是20世纪项目管理领域出现的最伟大突破之一。
甘特图就是在一边列出项目的条状图，而每一条的长度正代表了完成该项任务所需要的时间。甘特图在表现如何顺利完成项目方面非常有用，之所以有这样的效果，是因为它用形象化的手法表现了需要完成的每一个步骤，而且还按照顺序列出了这些步骤，这样就能非常清楚地展现某些步骤将如何影响其他工作。
