领导者最重要的事情就是去激发和帮助员工，让他们更加优秀、比原来做得更好。你要为团队成员树立起高的期望值并加以衡量，在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
在我带领团队的这个阶段里，我体会到，领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处，并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工，让他们挑战自己，做出比自己想象的更好的成就。而对于其弱点，最重要的是帮助他们去认识到。然后通过培训，或者和别人合作形成互补的方式，来完成任务。记得我在刚开始接触一个完整产品项目的时候，我对前端的Javascript和CSS的技术并不了解，我完全明白我当时的长处是在后端技术。我的经理就帮我争取到了一位很牛的设计部门的总监和我一起完成一个产品，并在这个过程中我逐步学习了前端技术。
成为经理后，并不是说你要去“管”那些工程师，主要是榜样（Lead by Example）的作用，你要向他们展现什么才是优秀的做事方法，怎样能将产品做到极致。我成为经理之后，自己写程序的时间就很少了（虽然我把周三下午都尽量空出来写程序），关注点要放在整个组的长远发展方向以及中短期目标、项目计划上。对于每一个项目，我都会指定一个具体的责任人，这样责任非常明确，大家都会尽力去做。而经理的职责就是随时与每个人沟通，掌握项目的进度，预测会遇到哪些困难，怎样帮助大家。组里的每个项目都成功了，那我作为经理就成功了，每个同事都获得了成长，我也会很高兴。我的成功是建立在我的组员们成功的前提下的。
作为团队的领导者，你需要设定足够高但合理的期望：足够高得使你的团队成员不会感到没有挑战性，但又合理到不至于使他们油尽灯枯。你要给他们创造出一段经历，使得在“旅程”结束，他们回头看时会说：“哇，我都没想到自己居然做到了，这太牛了！”Facebook和其他硅谷高技术公司一样，目标跟薪酬相结合，公司每半年都有5～6个公司级别的大目标，所有人的奖金算法中都会考虑该目标的完成情况。因此，树立明确的、足够高的期望本身就至关重要。
期望要基于现实、要合理。比如在你只有10%市场份额的时候，却幻想达到十几倍的收入增长，这无疑是不现实的。乔布斯是这方面的老手，非常善于推动他的团队超越潜能但同时也榨干他们（虽然他们后来还是为自己所做到的事情而自豪一辈子）。但99.9%的领导者不是乔布斯，也不需要是，更具可行性的做法是：在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
另外，你要找到一个不容争辩的途径来衡量期望。我花了大量时间和团队一起制定下季度里最重要的3～5个目标，并有数据化的衡量指标（一个目标背后可以有多个细化指标）。根据工作量把目标分别委派给单个或多个工程师，或者让他们自己挑选。在这种情况下，我们不仅有可衡量的目标，可以迅速地说出来我们在做什么、做到哪一步了，同时也知道每个具体目标后面的负责人是谁。团队的表现和个体表现挂钩，所以他们要是失败了，我当然就不成功。例如，2010年我们团队最大的成果就是在一年时间里，通过每季度不同的指标，让信用卡支付投诉率降低了75%。
作为经理，对于业绩的问题（Performance Issue）要特别敏感。我在周五写团队报告（Team Report）的时候都会回顾一下，我们组每个成员这一周的表现如何，每个人是不是都在高效状态（Productive）。如果我的直觉告诉我并不是的话，我会在下一次一对一碰面的时候主动提出这个问题，并主动提供帮助。当然提出的方式非常重要，你不能让组员感觉你在怀疑他的能力。我通常会问：“Do you feel you are as productive as you could be in the past week?”这样是把他们该周的表现和自己曾经的表现做比较，而不是和其他人做比较。给他们的暗示就是“其实你完全可以做得更好”。然后通过“How can I help you？”把问题引到行动上面来。通常这么问的时候都是他们在某一周的进展没有达到原先的预期。一般有两种情况，一种是客观的原因，比如一些突发事件带来的精力上的分散； 另外一个是人为的原因，比如无法及时地获得其他组的合作。不管是哪种，我发现他们很多时候会自己去分析问题，然后自己得出解决方案，大多数情况下并不需要我的介入。所以，这个问题更多的时候是作为一个引子来引导大家去思考工作的效率问题。
