在大洋另一端的中国，拥有起点中文网、晋江文学城、言情小说吧等诸多文学网站的盛大文学（www.cloudary.com.cn）欲以解决方案提供商的角色进入市场。盛大开放海量的版权内容、图书分销资源、电子书软硬件解决方案等，希望让中国碎片化产业链里的每个成员皆能获取所需资源，为消费者提供更多的电子阅读体验，进而统合整个产业。
这是盛大文学为了打造健全的平台生态圈所作的尝试。换言之，它提供了良好的诱因，但加入的成员必须遵守已制定的规则，这是生态圈战略的骨架。首先，盛大文学号称每日更新8 000万字，且作者这一边群体便达160万人，提供的作品数已超过600万部，193这让盛大游刃有余地通过内容资源的开放，吸引了许多因缺乏内容而忧愁的电子书厂商入驻。其次，分销资源的解决方案包括版权保护体系、支付体系、营销体系，以及盛大文学所拥有的1.23亿名活跃用户的读者群体。194最后，软硬件解决方案是针对硬件厂商在开发电子书时可能遇到的成本、周期、设备问题等提供协助。195当然，欲享用庞大的丰富资源库，则必须遵守它的规则。
事实上，对于电子书的终端厂商而言，盛大已经是制造产业的覆盖者。然而盛大文学在全面覆盖的同时，却又提供众多解决方案（比如，其电子书由盛大旗下的果壳公司管理），诠释着生态圈复杂的竞合关系。
不久之后，盛大确实推出了电子阅读器“锦书”，通过自己掌控内容方的优势，实施补贴战略，降低设备的售价（锦书上市后不久便调降价格至499元人民币，较汉王上千元不等的阅读器便宜许多）。此举是为了给用户提供更好的服务，以更低的硬件价格降低用户的使用门槛，提升阅读体验。上市一年多的时间，锦书的市场份额已超过30%，随着产品的改良，其市场份额还在不断地攀升。196反观汉王，一度占有中国95%市场，197却在两年间降至60%以下。198
Kindle的模式
故事回到亚马逊的Kindle。亚马逊在通过网上平台掌控了读者基数后，开始进军电子阅读器市场。而它所采用的战略确实深具产业颠覆性。通过Kindle阅读器下载一本电子书的零售价大约9.99美元，这比亚马逊支付给某些出版商12~14美元不等的价格还要低。这种在畅销内容方面采取亏损的补贴策略，是为了吸引消费者为自己投资购买一台Kindle电子阅读器。而阅读器本身的价格，当初定位在260~490美元之间，有非常大的利润空间。199因此亚马逊打的算盘是通过补贴内容方，让有阅读需求的用户人手一机，除了通过硬件赢利，更能迅速渗透市场。
上述的情形正是亚马逊对传统出版商的覆盖战略：通过补贴模式，以低于市场价的方法供应内容来抢夺读者群体，这正是出版商做不到的，因为读者群正是出版商一直以来的唯一“付费方”！而且多数出版商都没有终端阅读器可供销售，也缺乏线上平台分散利润源的措施，因此，他们只能沦于彷徨却毫无应对方法的境地。而亚马逊能将此模式倒过来实行，是因为它有本钱将读者视为“被补贴方”，以硬件的销售和线上平台的利润为利润来源。
当然， 在iPad出现之后，这种模式也受到了相当大的冲击。
苹果的颠覆策略
苹果iPad拥有视频、网络、电子邮件、地图、行事历等内建应用程序，是个多功能的娱乐媒体中心。iPad覆盖的产业数量众多，包括影音、电脑、游戏，以及文学出版。在过去，苹果运用iTunes顺利破除了音乐产业的窘境，拆解了以往的专辑打包卖法，以0.99美元销售单曲；而iPad面世之后，苹果施加了更多力量，打算对电视剧采取同样的策略。人们现在可以花1.99~3.99美元不等的价格购买一集影视剧，如《绯闻女孩》、《迷失》、《斯巴达克斯：血与沙》等畅销剧作。对于传统电视剧来说，一直以来的产业惯例都是以打包方式推广，包括有线电视月租费、大批影视剧下载费用等。苹果的模式着实打破了此传统。用户还能以14.99~19.99美元不等的价格购买院线电影来观赏，或选择以更便宜的价格进行电影的“租赁”（保存30天，开始播放24小时内必须观赏完毕）。苹果对于影视剧方面的影响力，可以说是在携带方便、屏幕大小适中的iPad问世后，才得到了体现，这无疑对传统电视台、影视剧出租行业均造成打击。
iPad也对电脑——尤其是笔记本电脑——造成前所未有的冲击。它能上网，能使用苹果电脑的许多程序，还能下载十几万种专为iPad设计的应用软件。在苹果推出iPad后，个人电脑的销售量直线下滑。2011年，以往依赖笔记本电脑为销售主轴的大厂，如惠普、宏基、戴尔均出现负成长，眼睁睁看着销售额度被iPad侵蚀。而上网本更在风行不过两年多之后，几乎销声匿迹了。iPad的意义在于，过去那段电脑推陈出新、只专注于加强处理器速度和存储器容量的时代已成历史，新时代消费者更重视的是愉悦的用户体验，以及更加人性化的产品价值。
当然，遭iPad冲击最大的产业，便是电子书。专为iPad设计的iBooks（电子阅读器）平台是个能让用户阅读、购买电子书的应用软件，且能协助用户整理自己的电子书库存，以图像方式呈现在虚拟书架上，充分满足用户的收集欲望。iPad 9.7英寸的触碰屏幕掳获了使用者的心，让各路电子书产品的销量纷纷停摆。就连中国电子书第一大厂的汉王也深受重创，市场份额锐减。更严重的是，汉王在2011年前三季便亏损超过2.77亿元，这是其2010全年净利润8 790万的3倍。200
而苹果iPad和亚马逊Kindle的真正角逐，体现在他们共同抢夺的内容边——也就是出版方身上。
覆盖者之战
出版商与电子书商交涉往往非常小心，因为他们担忧数字内容的边际成本为零，一遭复制，很轻易便能推翻长久以来卖一本书赚一份钱的产业形态。亚马逊Kindle以补贴价换取电子书贩卖额度的商业模式更令出版商恐慌。举例来说，美国六大出版商之一的麦克米兰公司便无法接受这些条件，它希望亚马逊将9.99美元的畅销书价格提升至14.99美元（但这仍比精装版实体书的普遍售价25美元要低很多）。
当亚马逊拒绝配合，麦克米兰发出了最后通牒：若亚马逊维持目前低于批发价的模式，出版商将推迟供应畅销书的电子版本数个月。当时，身为竞争对手的苹果的策略，是给出版商一个自行制定价格的区间——在15美元以内，而苹果分得利润的三成。因此出版商希望亚马逊依据苹果的定价开放策略，它们会让电子书和实体书同时上市，但出版商必须拥有制定价格的权利。201
亚马逊采取了极端的反击策略——从它的线上书城取消了许多麦克米兰出版社书籍的下单功能，并封锁其电子书版本。波及的作品包括曾获众多国际文学奖的著作《狼厅》，以及小说界期盼已久的奇幻经典巨作《时光之轮》。此举使整个出版界哗然。202
新进者苹果的战略是以更加中立的平台角色，取代亚马逊过去善于压价的补贴模式。iPad将定价权重新交还给出版商，换取其转换生态圈的意愿。面临苹果欲抓住出版商、进而抓住读者群体的生态圈整合战，亚马逊知道自己根本没有机会获胜，最终选择让步了。
亚马逊接受让出版商在12.99~14.99美元的区间定价，并分得30%的佣金。这等于和苹果iBook提出的条件一致，是战略上的应对，也是逼不得已的考虑。然而故事还未完结，这次的覆盖战争才刚点燃亚马逊与苹果的生态圈之战。
亚马逊的反攻
亚马逊开始邀请众多开发商，为Kindle制作第三方应用软件，以相应的策略准备面对多功能、多媒体支持的iPad。亚马逊的反击策略更延伸到创作的源头——作者群体。
作者可以在Kindle发表作品，直接面对市场。203如此一来，亚马逊的生态圈又正式添加了一个“边”的创作者群体，这是对出版商未来的吓阻，也是抢先iPad一步的必要策略。同时，为了直接挑战苹果，亚马逊在2011年9月推出同为触碰屏幕的平板电脑Kindle Fire，与iPad竞争。通过Kindle Fire，用户得以接触到上万部电影、歌曲、游戏、应用软件，以及电子书籍、杂志。这俨然是亚马逊拓展自家地盘的方式，也是为防苹果深度覆盖的对应战略。
由于亚马逊本身就是传统出版业的颠覆者，也是积累了可观内容量的生态体系，握有与苹果抗衡的筹码，因此，并未沦落至汉王等纯粹终端制造商的境地。
值得一提的是，苹果对音乐领域的战略方针与其对电子书采取的方式完全两极化。iTunes所坚持的9.99美元策略，与亚马逊对电子书的想法有异取同工之妙。那么，为什么进入电子阅读领域时，苹果反而选择交出定价权？其中一个原因是产业格局。iTunes进入音乐界时，没有任何平台威胁者，但在出版领域，iBook则必须面对已打下坚实基础的产业大佬亚马逊。虽然消费者基数将决定最终的赢利潜能，但内容方会影响消费者栖息于何处的意愿。权限的赋予，正是引诱某方群体进驻的最佳方式。因此，苹果选择让出更多优惠给出版商，借以动摇亚马逊生态圈的根基。这是两种不同平台机制的战争。
再者，iTunes对产品价值进行拆解，零碎的单曲以标准化定价，会有消费上的心理优势。但各书本间的衡量基准更加迥异，非但字数不同，有作者花几个月写一本书，也有作者耗尽数年才完成一本著作，标准化定价无法体现出产品的价值。然而，若有平台将书籍拆解为章节或字数来销售，像起点中文网一样进行标准化定价就说得通了。
多层级平台战略
平台企业筑起生态圈的演化过程中，最有效的方法便是软件硬件通吃。就这一点来评判，亚马逊和苹果都做到了。亚马逊还为黑莓机和安卓系统打造Kindle的界面程序，让有不同需求的用户可以在不同终端机上阅读Kindle的内容，这也是亚马逊扩大生态圈的策略——提供软体界面以打通硬件领域。因此，亚马逊的平台战略分为三个层级：
第一层级——以在线平台吸取内容，包括出版商、书商。
第二层级——以Kindle Store（电子书市场）整合资源，开放应用，开放作者直接授权，及整合第一层级资源。
第三层级——在终端呈现价值给消费者，包括自营终端及对手的终端，整合第一层级和第二层级资源。
现在，人们甚至能在iPhone、iPad上下载Kindle的阅读软件。这种竞合共存的形势将覆盖者之间的关系高度复杂化，其战略拟定也更需谨慎。盛大文学所创的“云中书城”（www.yzsc.com.cn）便基于此概念，在2011年2月开始独立运营后，“云中书城”目前已进入安卓软件市场，且有望渗透更多终端阅读器，拓展盛大文学的生态体系。
支撑平台生态圈的关键便是软件内容是否多元、丰富。就此方面而言，苹果、亚马逊两家公司则各有其核心基础——苹果靠 iTunes提供音乐，并借着App Store提供所谓“微型平台”的第三方应用软件。亚马逊则是以图书为核心，逐步朝各方业务拓展的电子商务平台。当然，亚马逊也意识到第三方应用会是无法避免的战场，早已采用与苹果相称的策略打造开发商平台。
而在iPad刚推出时，许多国外的评论家曾认为iPad将打击苹果的其他自家产品。这是基于屏幕大小作出的表面推测，却没看见苹果的战略精髓。事实上，早在iPad问市之前，平板电脑（作为一个硬件来销售）就已出现，只是从未掳获消费者的心。在iPad诞生前的2008年与2009年，平板电脑全球销售额一年不过100万台。204 iPad问世的28天内，就已卖出了100万台。这是只有采取生态圈战略才可能达成的销售成果。它具有前所未有的魅力，能持续扩大覆盖范围。
事实证明，iPad并未打击自家产品的销售额度，因为苹果的爱好者通常会购买生态圈里的所有产品：无论使用哪种终端，所有内容都可同步连接。如果在iPhone上看一部影片，回到家后打开iPad，便可以从之前暂停的地方继续观赏（因此，在各种大小的终端到位后，苹果继而推出iCloud（云端连接服务）；这乃是合理且有效的战略演进动作）。而对那些尚未体验过苹果产品的消费者来说，从哪个终端平台切入都行，因为所有终端产品都能让他感受到苹果生态圈的独特风格与内涵。有健全的软件平台支持，发展出的终端设备都有额外的加分作用，成为生态圈深入各种市场的触角。反之，若生态圈内部体系不健全，终端设备则可能啃蚀掉彼此的存在价值。硬件平台给了软件平台躯体，软件平台赋予硬件平台灵魂。
苹果无疑是个多环状生态圈，而在它的体系中央，是以iTunes与App Store为核心的软件平台。每款新推出的硬件——无论是iPhone、iPad、Mac——都是体现生态圈价值的终端硬件平台。所以，iPad的成功可谓水到渠成。环环相扣的平台模块相辅相成，筑成强健的生态体系，从各个角度切入消费领域。
平台战火折射出了新型的战略需求。现今的商业战略思想已不能只从单一角度来考虑，而必须从生态圈对抗生态圈的角度去诠释，这样才能正确拟定出应对之策。
打造一个多方共赢的生态圈
一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。
本书谈到如何建立平台生态圈的基本机制体系，以使企业引爆网络效应并实现大规模成长。同时也探讨时间、地理和实体硬件设备在平台战略中所扮演的角色，以及生态圈之间“赢家通吃”的竞争与颠覆以往产业模式的强力覆盖战争等议题。
若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。
