大众点评网的商业模式是以点评启动同边网络效应，增加用户基数，然后当某个比例的用户转为正式会员，他们会被赠予积分卡，持卡消费可享折扣。大众点评网再从会员的持卡消费额度中，从商家那边收取2%~5%不等的佣金。182此外，广告销售也是大众点评网的赢利渠道之一。其中优惠券的发行更是种隐性广告，协助商户进行促销。
团购平台的出现侵蚀了大众点评网的赢利渠道。它不再需要消费者持卡，只需在线下享受服务体验时拿出已购买的团购序号，便可获得折扣。而且由于团购需要网上先行付费，比起点评平台的优惠券打印，更能够精确统计用户数量与联络信息。同时，点评网站的核心“付费方”多是餐饮业商家，这与定位于高利润弹性的体验性商品的团购网站相抵触，两者因此直接陷入冲突。曾几何时，人们只要想购买低廉的餐饮或体验性服务，脑中最先想到的便是团购网站。
为了抵挡千百家团购平台排山倒海而来的侵蚀，大众点评网选择在既有生态圈中加入团购的功能。在人们查找餐饮服务的点评信息时，侧边栏目会显示出相关的团购项目以及折扣比例；当人们在浏览团购项目时，内容解析里也会出现点评会员的相关评价。因此，虽然大众点评网在团购这一领域是后来者，但它却能充分结合反馈与优惠的信息，兼顾用户所在意的“质”和“量”，提升人们下单的欲望。
平台企业遭受覆盖时，若有条件采取和覆盖者相匹配的商业模式，则能吓阻对方的攻势。在对手抢夺市场的同时，你也反过来侵占他的市场，直到双方达成某种平衡，或是通过其他战略改变僵局。
大家都耳熟能详的是，苹果iPad的出现大大侵蚀了亚马逊的电子书市场，亚马逊的反击策略便是和苹果采取相同的商业模式：2010年1月27日iPad刚亮相，亚马逊便在一周之后并购了一家名为“Touchco”的触碰屏幕新创公司。183这让亚马逊在10个月之后推出能与iPad相媲美的彩色平板电脑Kindle Fire，更提升了第三方应用开发商在整个亚马逊生态圈中的战略重要性。同时，为了迎击苹果，亚马逊也改变了以往的补贴策略：之前旧款Kindle的硬件售价较为高昂，而用户下载某些电子书的费用却比亚马逊支付给出版商的成本还要低。184 Kindle Fire颠覆了此种模式，一出世便以低廉的硬件价格闻名，并设法通过内容的销售来补贴，这与苹果以往的模式一致。我们在后面会有更详尽的解说。
其他的例子还包括携程、艺龙等旅游平台，它们积极开拓了点评功能，目的正是为了与覆盖各级酒店领域的点评网站抗衡。
分散利润池
遇上覆盖者，最糟糕的情况莫过于自己仅拥有单一的利润来源。一旦敌方采取凶狠的补贴策略，你所连接的每一边市场群体都将受到牵动，带着彼此成员转往敌方的生态圈里栖息。而当你的“付费方”开始大量转移阵地，你的生态圈将无法支撑自己的运营，只能不由自主地缩水凋零。
因此，防范覆盖者的一个良好方式，便是分散利润来源。
土豆、优酷等视频网站以往依赖影音广告为赢利命脉，但在搜索网站（如百度）、门户网站（如搜狐）等平台纷纷进入线上视频领域后，它们开始尝试从观众群体中收费（如付1~5元人民币可观看一部电影），这正是主因之一。同时，百度、谷歌从单单依靠搜索，进而拓展业务到各领域，也是基于此原因。
对于新兴平台企业而言，要发展多元化业务有相当难度，且欠缺多环状平台（如腾讯、阿里巴巴）的广大资源。因此，如何在既有的生态圈内使赢利渠道多样化，便显得至关重要。如果通过操控双边群体来累积话语权，并且在双方市场都建立起利润渠道，会使得生态圈在面对覆盖时拥有更多战略选择的弹性。同时，为“付费方”提供多元的价值，以陈列多重版本的收费方式，也会有帮助。比如维络城，除了通过追踪用户的消费行为与商家进行利润分成，还在各大商场的终端打印位置销售有限的“折扣广告”栏位。而面对消费者，维络城也贩卖用户必备的Velo卡。
值得注意的是，由于平台企业连接了众多群体，在当今市场边界逐渐模糊的局势下，分散利润池往往代表开拓新业务，也就表示你很可能踏入其他人（可能是相关或非相关产业）的领空，点燃新的战火。因此，权衡对你产生威胁的势力及你对他人所产生的威胁之间的比重，必然会成为决策指标。
简而言之，利润分散可以在既有的生态圈架构中采取不同的赢利模式，或是往外拓展新业务。但若原本的生态圈无论如何都无法有效分散利润池，那么下一个选择则是寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者。
异业结盟
雅虎在90年代的飞跃成长，使其成为全球知名的门户网站。它以广告业务为赢利核心，包括横幅广告、连接广告等。然而雅虎对于搜索领域的忽视，给了谷歌异军突起的机会。谷歌以更加精确的搜索技术，迅速成为人们上网找寻资料的入口；它以搜索引擎的姿态取代了门户，扼杀了传统线上广告模式所开创的利润空间。人们在密密麻麻的信息海洋中进行浏览，只需要在谷歌的首页——空白、清爽的页面中央的小框框里，键入所需信息的相关字眼，便能有效获得以往难以寻得的信息。同时，谷歌也依此商业模式推出不同于以往的关键词广告模式，这对雅虎产生了严重打击。
当雅虎发现自己的广告模式遭到颠覆，它开始尝试重振搜索业务，却为时已晚。雅虎的搜索技术远远落后于谷歌，情况越来越严重。为了防止情况永久恶化，雅虎决定与过去的大敌微软进行结盟。微软研发的搜索引擎“Bing”（中译为“必应”、“缤纷”）拥有多项技术优势。在2009年7月，两家公司基于搜索平台达成联盟协议，签订长达10年的合作协议，由微软提供搜索的核心技术，雅虎则提供独家广告，并共享广告所带来的利润。185新加坡、马来西亚、印度尼西亚、台湾、香港等亚太地区的雅虎搜索网站，也逐一与Bing进行整合。在我们撰写本书时，谷歌依然占有全球80%以上的市场份额。但雅虎与微软结盟，此举在某种程度上保住了搜索这块不能放手的业务，且让雅虎搜索引擎的市场份额呈现了成长之势。
另一个例子是移动电话产业。面对近年来苹果iOS与谷歌安卓系统对市场的强势瓜分，世界各地的手机运营商都感到了巨大的威胁。iOS的生态圈包括独特的硬件终端，以及App Store与iTunes等成熟的软件平台。谷歌的安卓市场也通过采取硬件端开放战略，成功渗透市场。苹果与谷歌打的都是生态圈覆盖之战，完全脱离了传统手机产业的竞争方式。在整个智能手机的产业结构中，运营商的话语权迅速遭到挤压，逐渐丧失优势。
在意识到市场趋势将朝以硬件支撑软件服务为核心价值的方向发展后，消费者最在意的环节将是智能手机的操作系统、多元应用等选择。这时，运营商才意识到，真正的战场已落在第三方应用领域。谁能打造足以长期吸引软件开发商的生态圈，谁就能拥有用户基数，进而主导整个产业的话语权。
因此，为了对抗苹果、谷歌的覆盖，中国内地的手机运营商中国移动联合了美国最大运营商威讯、英国最大运营商沃达丰以及日本运营商软银，建立起“联合创新实验室”（Joint Innovation Lab，简称JIL）。
联合创新实验室宣称其体系内的潜在用户加起来超过10亿，欲以此吸引开发商依循其规范来创建应用软件，这无疑是为了挑战被苹果与谷歌霸占的智能手机市场所掀起的生态圈之战。而四家全球大规模的手机制造厂——LG（乐金）、RIM（移动研究公司）、三星、夏普——也加入了联合创新实验室体系，宣布支持其开发的应用规范。186
到了2010年，联合创新实验室被纳入开放式应用平台联盟“Wholesale Applications Community”（大规模应用社区，简称WAC），并成为其核心，这使得WAC的体系更加壮大，在2011年拥有超过60多家相关企业的加入。除了上述几家公司外，后续加入的还包括中国联通、电信解决方案供应商华为、美国运营商AT&T Mobility、日本最大运营商NTT Docomo（移动通信网公司）、英特尔、索尼爱立信、无线通信技术研发公司Qualcomm（高通公司）。
基本上，WAC是个非营利的开源平台，扮演着移动软件集中地的角色，但在它体系中的成员则可以通过各自的渠道来销售那些软件，获取赢利，而消费者可以便捷地从手机账单里一次缴付下载费用。同时，赢利拆分模式也由每个运营商和开发商之间自行决定。187
我们可以看见，WAC动员集中了手机产业所有环节的力量，正是为了抵抗苹果与谷歌那两个原本与移动产业毫不相关的强大覆盖者。苹果与谷歌以生态圈战略完全颠覆了传统手机领域的线性产业链。对于墨守成规的成员们来说，苹果与谷歌覆盖而来的模式与速度根本难以想象，却在不到三年的时间内完全成为现实的梦魇。WAC的诞生，就是这些原来产业链中的成员决定集中资源，建立一个开源平台的反击之势。
本世纪的平台覆盖大战 —— 阅读体验的生态圈之战
碎片化的产业现象
曾经风靡一时的电子阅读器，带着企图颠覆传统出版业的野心降临市场。电子阅读器使用与液晶屏幕迥异的技术，采用不伤眼、无反光的电子墨水屏幕，且耗电程度极低，易于长期阅读。事实上，手中捧着电子书，好似阅读铺着玻璃片的纸质书籍一样，保留了良好的阅读体验。
因此，从2007年至2009年，电子阅读器受到消费大众的追捧。单是2009年一年，全球销量就暴增4倍，达到350万台。188中国市场由汉王科技牢牢把持，该年销量将近27万台，市场占有率超过90%。
然而在当时，中国的电子书产业依然呈高度碎片化，包括阅读器终端厂（如汉王）、内容版权商（如盛大）、 技术供应商（如方正集团）、通信服务商（如中国移动）都纷纷进入电子阅读器的领域，这对于传统出版业而言无疑是一股覆盖而来的巨浪。出版商被迫在这个新生的生态圈中寻找自己的定位，却因害怕既有的产业链遭腐蚀而格外小心。这当中，也有出版商选择自行开拓电子阅读器业务（例如中国出版集团）。
汉王科技虽占有全国最多市场，却因为内容的不足而无法打造出完整的生态模式。而盗版内容猖獗、山寨阅读器恶性竞价，都使国内电子书产业难以统合，且无法健全发展。
源于美国的亚马逊（www.amazon.com）是率先打通英语阅读体验的产业链，建立起自营生态圈的赢家。它起源于在线书店，从事书籍类的电子商务。在亚马逊的平台里，有购书需求的消费者是“被补贴方”，能免费获得书籍信息和其他读者的评价。剔除了层层中间商之后，亚马逊的书籍售价也比市面便宜许多。书籍的供应方则是“付费方”，其中有出版社、大盘商、中间商，而亚马逊之后也将平台开放给独立书商。然而，亚马逊真正打通了整个电子书产业链，是在Kindle阅读器面世后才完成的——它与出版商合作，掌握大量的电子读物，在2012年年初已拥有超过80万种电子书籍，189且通过网络平台进行信息整合，有效汇集顾客渠道。最后，它开创了自己的终端阅读器，堪称水到渠成之举。此时，亚马逊已取得了前所未有的成果。
身为颠覆者的亚马逊知道分散利润池的重要性。它选择的策略主要有两个方向，一是跨入除了图书以外的更多产品领域，二是延伸地理影响力，将电子平台的触角延伸至美国境外，包括欧洲等地。
亚马逊的扩张
亚马逊的电子平台在1998年年底进入欧洲，这自然也引发了当地出版商的忧虑。德国著名媒体公司“贝塔斯曼”，也使全球最大出版商兰登书屋的母公司立即感受到威胁。它的反击方式是与全美最大书籍零售商“巴诺书店”达成战略合作，企图开创自己的线上交易平台，对抗亚马逊所带来的颠覆性攻势。190
此时，亚马逊为了防止身为媒体王国的对手采取更具杀伤力的举动，再度扩张电商平台的销售范围，积极涉足影音、童玩、电子商品、野外运动等领域。191此举使战况逐步升级，而亚马逊大大拓展了业务的广度以及整体生态圈的覆盖范围。
另一方面，全美第二大书商“博德斯”一度是巴诺书店的头号劲敌，曾在美国各地设立数百家大规模的“书籍超市”。温暖的灯光、怡人的书香，一踏入博德斯书城，映入眼帘的便是上千本书漂亮地陈列于架上；有各类小说，也有同一封面一字排开于展示柜的畅销书籍。博德斯在全盛期，曾于澳洲、新西兰、新加坡等海外市场拓展据点。不幸的是，在平台模式所带来的变革浪潮中，博德斯晚了一大步。过度安于产业现状，使它一度忽视在线书店的创建，且对电子书的接受度迟缓；待它反应过来时，已比亚马逊及其他对手迟了好几年。即使庞大的书城有琳琅满目的产品供人浏览翻阅，要和网上书店聚集了大量读者评价所引爆的网络效应相比，胜负立即见分晓。博德斯的财务迅速陷入困境。挣扎无果后，博德斯在2011年宣告破产，共关闭了670多家书店，裁员人数超过1万人。192
具有讽刺意味的是，早在2001年，博德斯还曾与亚马逊达成协议，意兴阑珊地在亚马逊的在线平台销售书籍。它却从未看见在线生态圈所能带来的威胁。这警醒世人：认为在既定产业结构里顾好自己的角色便能立于不败之地，是一种过时的想法。在平台覆盖战略的时代，没有人绝对安全，而且晚一步洞察危机，很可能就是即将关门大吉的导火线。
反观巴诺书店，它虽然以传统书商的角色起家，却拥抱平台时代的趋势——为了对抗亚马逊的覆盖而采取相同战略，拓展起在线销售渠道。而它们这场仗也从电子商务打到电子阅读器——亚马逊的Kindle热销后，巴诺书店便推出名为“Nook”的电子阅读器。虽然Kindle的销量仍占全美第一，但在Nook的帮助下，巴诺书店维持了全美第二的市场份额。
中国的阅读平台生态圈
