10月21日晚问，韦尔奇向霍尼韦尔的董事会发表了简短的演说。交易成功后，这位精力充沛的CEO到扬基体育场观看了世界职业棒球大赛的第一场比赛。
通用电气素有“并购之王”的美誉，对霍尼韦尔闪电式的收购愈加令其名声大噪。多年以来，通用电气惯用的策略是：收购一些能迅速融入其现有子公司，并对其收益增长有立竿见影之效的公司。1999年，通用电气完成了125项此类交易，韦尔奇为收购霍尼韦尔所付出的资金占其所有收购交易出资的一半。
10月22日，韦尔奇宣称，他将带给霍尼韦尔“GE操作系统，GE集团体系，GE全球化，GE全球资源，GE电子商务和GE对服务的密切关注。”他还说：“我们看到的是一派欣欣向荣的景象。”
实现无边界，打造“浑然一体”的公司
20世纪90年代，韦尔奇致力于将通用电气打造成一个“无边界”（BOUNDARYLESS）的公司。所谓无边界：就是公司拆除了公司内部各个部门之间的樊篱，也拆除了公司与外部世界之间的樊篱，使得公司内部和外部沟通都能畅通无阻。
韦尔奇发现，通用电气公司内部界限分明，障碍无处不在。各级管理层之间等级森严。制造部门、工程部门、营销部门、研发部门、客户服务部门，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。正式员工似乎也比钟点工高人一等，没有一视同仁……
公司在处理对外关系上也存在着障碍。通用电气多年来养成了惟我独尊的毛病，凡是非我发明的东西，就不是什么好东西，对它们嗤之以鼻。公司与供应商之间，公司与客户之间，也有障碍。
韦尔奇指出：藩篱就好像颠簸的路面，它会减缓我们的速度，且会削弱我们抓住机会的能力。韦尔奇打了个比方来说明为何要消除藩篱：
工程师想设计一架很好的飞机，就要不停地将表面上突起的部分去除或磨平，以免造成阻力，如此，在空中才能飞得又快又稳。同样的，在公司中，阻力来自种种樊篱：部门间（如财务部、营销部与生产部）、供应商与公司间、公司与客户之间……都竖立着一道道障碍高墙。每道樊篱就好像路上的颠簸路面，会减缓企业前进的脚步，这些樊篱内的每样东西都有官僚体系的看门狗在保护着。
韦尔奇指出，有两种形式的壁垒：一个是横向的，一个是纵向的。横向的壁垒存在于通用电气内部之中，也存在于通用电气与供应商、顾客之间。典型的例子是，营销部指定了某个产品交给工程部去设计，然后再交给制造部来生产，如此便形成了又冗长又缓慢的循环，而处于通用电气外部的供应商和顾客都被排斥在外。现在，我们尝试让所有的人，从供应商到顾客，均投入到公司的活动，献计献策，而且从头到尾均可参与。
纵向的壁垒，是大公司繁衍出来的一种等级组织，各阶层互不重叠，但却会减缓事情进行的速度，并扭曲沟通。
对韦尔奇来说，“浑然一体”就是要建立一个开放的、自由的、不拘泥于陈规陋习的公司。
浑然一体的公司要以开放的心态接受一切外来优秀的东西；浑然一体的公司要与供应商携起手来，结成统一战线，为着共同的目标——满足顾客的需要而努力。
为了把通用电气打造成一个“浑然一体”的公司，韦尔奇发起了“群策群力”的运动。其内容是在公司进行全面的运动，目的在于去除不必要设有生产力的工作，以激励员工活力所有阶层的员工都可以针对如何提高工作效率，如何增进顾客服务提出他们的看法。不同部门、不同级别的员工，无论是经理、秘书、工程师还是生产线上的工人，有时还包括客户和供应商，聚集在一起讨论一个问题、一个业务机会或者解决某个问题的方法。
其主要目标有：
●建立信赖。营造一个畅所欲言的氛围，让各个阶层的员工都不必担心因此而受到打击报复。只有这样，公司才能得到员工最好的主意，即收获到“低垂的果实”；
●授予员工更大的权力；
●消除不必要的工作；
●最终建立“浑然一体”的公司。
当初，通用电气的虽工对“群策群力”运动还真有点不知所措，
1991年《财富》讲述了通用电气开展“群策群力”活动的一个故事：有一个电工说：设想一下，上边要求你闭嘴，一闭就是25年，忽然有人来告诉你，你现在可以说话了，一时之间你还真是不知从何说起。后来，终于有个初生牛犊打破了僵局，开了一个好头，让大家觉得“群策群力”是动真格的。
一个仓库管理员在“群策群力”研讨会上说：我们从供应商那里拿来的螺钉质量很不理想，螺钉会穿过螺帽，刮伤产品，甚至刺伤人体。有个工人因此被缝了18针，大家很气愤，但管理人员从来不去看一眼，问题至今没有解决。他接着说：其实这个问题不难解决，主要与螺钉穿人的深度、螺钉的形状有关。在场的企业领导人耐心地听完，然后问：“好，那你有什么建议？”他回答说：“我们必须告诉供应商问题出在哪里。”企业领导当即决定，我们租一架飞机，带你到那家工厂去。会议一结束，他们就登上了飞机，飞往螺钉工厂。后来，问题就解决了。这位仓库管理员成了大家的榜样。
到1996年，几乎所有的通用电气员工都参加了“群策群力”活动。依照规定，主管们对员工提出的问题必须尽可能当即给予答复。大约有80％的问题当即获得了答复，其他需要研究才能决定的问题，主管必须在一个月之内给予答复。“群策群力”讨论会使GE人获得了参与感，进而变得更加自信。
在公司研究与开发中心举行的一次“群策群力”讨论会上，有位员工提出，为什么主管们有专用的停车场？没有人能为这种特权找出适当的理由，特权很就被取消。
通过“群策群力”活动取得重大改进的例子有很多。
例如：GE医疗系统是全球远程诊断技术的领导者，所谓远程诊断，是指对所有安装了通用电气CT扫描仪的医院，通用电气的服务人员可以在异地对运行的CT扫描仪进行远程控制可以帮助医院检测和修理出现的故障。后来，通用电气生产喷气引擎、火车头、马达、电力系统的部门亦想来用远程诊断技术，医疗系统的技术人员就与他们一起共同研讨，交流，找到了解决方案。
实施四大增长战略：全球化、电子商务、六个西格玛、服务
全球化
全球化的涵义，不仅是指通过在全球市场上出售产品和服务，以追求销售收入的增长，同时，还意味着，公司的所有活动都必须全球化，其中包括原材料、中间产品和产成品的采购。全球化更意味着，在全球范围内寻找和吸引知识资本——优秀人才加盟公司。
在四大增长战略措施中，全球化是历史最悠久，最深入人心的一项，用通用CEO的话来说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能”。
在提出这一战略措施后的15年当中，GE从一家80％的收入来自美国的境内的本土公司发展成为到1999年41％的销售收入来自海外的全球化。现在，韦尔奇确立到2000年GE要从海外获得大部分销售收入的经营目标。他认为，实现这一目标将是GE在新世纪维持生存与增长的最好保证。
GE的全球化进程
在80年代初，全球化对大多数经营者来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心，因而他们认为没有必要去改变这种状况。然而，钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等许多一度由美国占主导地位的市场正日益受到来自海外尤其是日本企业的竞争，美国的制造者们被推到了越来越不利的地位，这就使人们开始意识到，不能再认为“世界其他地区”是无足轻重的了。
韦尔奇的过人之处在于，他比别人更早地意识到市场的这些变化。韦尔奇从接手GE开始，就意识到竞争对手日益非美国化的趋势。要想在瞬息万变的竞争环境中生存下来，必须用一种新的观念和新的策略来引导公司。他相信，企业在本国市场上的领导地位不再是成功的保证。他提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的公司，只有开发全球市场，才能在竞争中获胜。”韦尔奇将全球化视为GE面临的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司的企业重组和内部改革，出售了竞争能力不强、在行业中不占“数一数二”地位的企业，同时精减官僚机构，减少管理层次把GE改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业，为向国际化进军打下坚实的基础。
20世纪80年代，GE开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动。飞机发动机集团加强了与法国Snecma公司的同盟关系。医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司，与韩国三星公司合资成立SMS公司。塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品。工业系统部门与日本Fanuc公司合资建立了自动化企业。
GE真正的全球化革命始于1987年夏。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易；GE以GE／RCA消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的CGR公司，使GE医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚跟。到1988年，医疗系统已经有50％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，GE迅速向其他海外市场扩张。GE金融服务集团收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司、D&K财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司Sovaco工业系统与德国的博世公司（RobertBosch）合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大部分股权；又收购了英国Thorn光源公司的大部股份，使GE欧洲照明设备市场份额接近20％。
进入90年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期GE加紧了向欧洲、拉美和亚洲扩张，其显著的特征是：视危机为增长的机会。
90年代初，欧洲面临经济萧条。但是，GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，GE在欧洲经历了两位数的增长，在欧洲的实力增了4倍。1990年GE在欧洲还只是小规模的存在，发展到1998年，GE在该地区已取得了240亿美元的销售收入。
90年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，GE采取果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿美元。其结果是，GE在墨西哥的销售收入在1996年实现了60％的增长，而在1997年，收入更是增长了100％。
1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳定和不安宁。然而，在1997年年报中“致股东的信”部分，韦尔奇却指出：“全球化是现在和下个世纪推动GE增长的发动机之一。在世界所有重要市场上，在通向繁荣和发展的旅途中，都会有一些坎坷和崎岖。但是我们不能把暂时遇到困难的一些市场一笔勾销。亚洲的富强是不可避免的，GE会和它一起走向这一天。”同在欧洲采取的行动一样，GE迅速采取行动，大举进入亚洲特别是日本市场。GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司的基础设施和销售队伍，并改名为GE爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力理；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信货业务，使这一业务在日本取得长足进展。此外。GE工业部门还在日本进行了几项风险经营、合伙和收购，GE的目标是：到2000年在日本获得的收入比1998年的3亿多美元增加1倍。
GE在海外的扩张带来了丰厚的回报。在1985年到1995年间，GE的海外收入占总收入的比例从20％增生38％。到1998年，GE的海外销售收入增到430亿美元；1999年，增至460亿美元，占总销售额的41％。海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
市场的成功只是CE全球计划的一部分。一家公司要真正实现全球化，必须更新每项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品，零件和原材料的采购都实现全球化。
GE的更为重要的内容是充分利用全球的智力资本。
在1999年9月上海举行的《财富》论坛上，韦尔奇在回答听众关于全球化的问题时说：“全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济……接下来是使公司经营地区化并参与到当地经济活动中……但是，我们真正面对而且正在参与其中的机遇是人才的全球化，不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源。真正是挑战是人才的全球化……那些不惜一切代价，找出最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”
今天，GE的全球化正在起朝着人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立“技术中心”。此外，GE还计划在境外设立研究和开发中心。韦尔奇曾经说过，出口贸易好做，因为它不会给本土员工的工作造成任何威胁。但要想让人才全球化，在印度或捷克建实验室，就会威胁到公司的核心，实行起来会困难重重。但尽管如此，GE仍然决定在印度的班加罗尔建立大型的研究开发实验室。它将成为规模仅次于GE在纽约斯克内克塔迪的研发中心。GE的目标是：“下个世纪的GE必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”
