在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在GE，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低，而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在每年一次的GE高级管理人员会议上，越来越多地出现非美籍人士。在1999年年报中“致股东的信”部分，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的GE。”
电子商务战略
互联网的大爆炸带来了令人置信的体制转型，通用电气正置身于这一转型过程中。追求电子商务，将迅速改变通用电气与供应商，合作伙伴特别是与顾客之间的业务联系。
这场以电子商务为代表的革命。将给公司带来前所未有的发展机会。
从1999年上半年开始，CE在其原先的全球化、服务和六个西格玛三大发展战略基础上又加上了电子商务，使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。CE之所以做这样的改变，据说很大程度上是由于杰克·韦尔奇受到了比尔·盖茨的影响。这位20世纪最伟大的经理在参观了全球首富、微软公司董事长的已经充分数字化了的住宅后。亲身感受了数字网络将给全球经济带来的冲击，因此决定将整个GE投入到这场“工业革命以来最重大的产业革命”（韦尔奇语）之中。
杰克·尔奇80年代初上任以后，曾在CE内部推动了数次影响深远的变革。电子商务成为GE最重要的发展战略后，公司所辖的全球每个角落都立刻受到了最具韦尔奇特色的推动——充分甚至夸张的强调，不遗余力的推广，人人参与的要求以及不断的反复，最终使所有人都接受、认同，并主动地去推广。进入新世纪后，“GE的每个成员都有三个最首要的任务，那就是互联网，互联网，互联网”。
建立网站，自然是互联网时代发展电子商务的第一步。1994年，通用电气公司创建的网站ge.com，是首批主要工业网站之一。但GE发展电子商务，不可能也不必要像流行的网络公司那样发展，“弄一个公司刚上市一个小时就能筹集十亿美元”。韦尔奇希望的是，通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，GE所有在管理和运作上的优秀做法，客户为中心、六个西格玛方法、浑然一体、群策群力等，都将发挥最大的效能。
GE专门挑选了数千名员工，建立了“destroyyourbusiness.com”（摧毁你的业务）这样一个业务部门，它独立于现有的部门之外，好像是一支先遣队，任务就是挑战现存的公司业务模式，试看如何可以利用互联网威胁GE现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。GE还投入了大量的人力研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。这项工作必须在每个部门、每一天都得到非常的重视，也将要求所有的员工，尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。
实际上，一向以科技领先的GE并不是电子商务的后来者，它的11个业部门之一的资讯服务集闭在电子数据交换（EDI）、互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。
近年来，GE的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售、客户服务、信息发布、远程设备监控与维护以及员工招聘，内部管理等活动，其中包括GE下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点MSNBC。塑料集团1997年建立的一个销售网站polymedand.com，1999年网上销售额就已超过1亿美元。
但GE之所以将电子商务提到决定企业发展的最重要地位，最重要的原因是包括韦尔奇在内的最高管理层充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。从GE来说，互联网的发展使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，独占知识成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息。企业传统的经营方式必然受到冲击，包括中间商解体、集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等已经初步显现的企业经营模式的变化。
CE推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售方（客户）、购买方（供应商）、投资业务以及内部程序等方面的变化继续在“更快、更好地使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位。这也是GE视变革为机遇的企业精神的又一个切实的体现。
六个西格玛
——彻底消除产品和工业过程中的缺陷
六个西格玛是数理统计方法，用来定义、测量、分析、改善和控制产品，流程和交易的质量。其最终目标是要消除产品、流程和交易中所有的缺陷。
服务
——利用先进的技术，为市场提供高价值的服务解放方案。
通用电气的服务，是从零部件调换、大检修和机器维护等传统型服务而生长起来的，现在正向着更广阔的领域拓展。这些领域包括：投资现有的业务和技术以提高已建服务基地的绩效，提升服务手段；运用更先进的高技术，超越现有的服务层面，对服务基地进行重建和更新。采取这些举措，将大大提高顾客的竞争地位。
四、韦尔奇的管理理念
①要做就做“数一数二”的领导者
通用电气是一个实行多元化经营的大型企业，拥有350个事业单位，它们被划分成43个战略业务单位。能够支撑如此庞大的多样化事业的企业，在美国内寥若星辰；它们即使能，也没有像通用电气那样几乎涉足所有的行业。
韦尔奇“数一数二”的理念，其潜合词是：让我们只投身于那些可能成为第一把交椅的事业中，我们只栽培这样的企业，对于那些无望成为“数一数二”的企业，必须整顿、关闭或卖掉。
韦尔奇说：位于圈内的事业，是我们真正要培养的，能带领我们迈入21世纪。至于那些在圈外的事业，别再费力气。那什么在圈内，什么在圈外呢？
韦尔奇说：放眼竞争激烈的商场，这个企业该摆在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来什么？我们如何做才能改变商场的形势？
你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的大小、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有一个概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么来改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所在的商场？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动以加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最害怕的改变又是什么？
这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输掉的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽犹斗，你要做的只是跳出来。
到1984年底，韦尔奇已对通用电气做了脱胎换骨的改造。1985年，韦尔奇完成了改组企业的四个目标，它后来成为企业价值观的重要组成部分。
做市场的领导者，不是第一就是第二。
投资回报率一定要高于一般的水准。
要具有明星的竞争优势。
要充分利用企业特有的杠杆优势。
②无边界
打破一切沟通、行动的障碍。所有的员工都能够取得必须的信息，也应该提供所有有用的信息。除了内部的沟通渠道维持畅通以外，还应与外界股东、供应厂商、顾客和社区维持联系，沟通不是靠录像带或报纸上的声明，而必须依靠持续的人员之间相互交流，以达成共识。公司的目标必须获得每位员工的了解、接受，目标才可能迅速有效地达到。
③诚信
某人在某个环节做出了从法律上看非常笨非常蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。韦尔奇对管理人员说：“在诚信方面绝对不可有任何的松懈。绝对不要在公司内部有任何人对你在‘诚信’方面有丝毫疑问，‘诚信’所讲再多也不够。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的—套价值观。它总是指导我们去做正确的事情，并不仅仅是合法的事情。所有我们的雇员在他们每个生活、工作环节，都在依赖每个领导者的诚信态度，千万千万不要让他们对你丧失信心。”
变化
总是想到变化是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变化预测不准。变化每秒都带来机会而不是危机。充分利用变化并向领导班子展示你的企业组织并没有因为变化而半身不遂！许多企业组织视变化为猛虎，怕得要命，要使变化成为充满活力、令人振奋的事情。把握变化，适应变化，韦尔奇认为这是公司最强项。
客户至上
客户才是GE所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。有两件事可使GE的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度”（sPAN）——一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来——从工厂车间到客户手中，从订单到送货，要贯穿到每个员工的血脉中。
自信
从人力方面来说，公司要成长，就必须激发所有员工的活力，让每一个阶层都有创意、自信和归属感。
自信是一种性格特点。实际上是从现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人很幸运可以从母亲的膝下，从学校，从书本，从很多其他地方学到这种性格。但是你也可以敦促人们来自己掌握它。很多GE的人过去没有这种性格，但是主动、持续地去学习、磨炼，从而掌握了这种性格。韦尔奇给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一部分自信，把自信源源不断地渗入到员工身上。具有自信心的人才是极为重要的。自信心是关键的领导技能，它能做出重大举措，简化交流。人们不必用错综复杂的图表，只要用针尖般的信息量，即可进行交流。自信使人简化，直白地交流。没人有时间把事情复杂化，在世界变化如此快时没有时间去搞复杂化的东西。在以信息为基础的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。韦尔奇的想法就是使员工建立起自信心
4“E”
CE的“E”是指建立在基于诚信的基础之上。有活力去应付快速增长的全球化；使企业组织充满活力的能力；可以做高难决策的棱角以及付诸实行的执行能力；完成任务而不会使人失望的能力。这些就是四个“E”，用来衡量你和你的员工。你去管理别人，也要想想你自己是什么样的经理。韦尔奇说有四种类型经理我们总是关注的：
第一种类型，既坚持CE的价值观，又能完成业绩指标——提拔这些人。
第二种类型，既不能坚持GE价值观又不能完成业绩指标——清除出场。
第三种类型，能坚持CE的价值观但未能完成业绩——再给他们一次机会。
第四种类型，这种类型你们每天上班时都要加以小心。这种类型的人是“马屁精”。这些家伙一点价值观都没有，但完成了业务指标。这种人绝对不应该出现在这个大厅内或者是我们的企业组织内！这种人会把任何一个组织结构内的生气、正气毁掉，不管是学校、企业、政府、其他等等。他们“顺杆爬”。GE过去充满了“顺杆爬”，总是能完成任务，踩在别人肩膀上，反而只想到自己，只照顾自己这些人总是有机会向上爬，奉承上面，踩下面。你们都知道这种类型的人，找出这类人。我们还没有完全找出每一个这类人来，但是我们带着显微镜来查找这些人。这是因为这种人是在任何一个组织机构内所出现的最坏的现象。他们不能在我们的组织机构内生存下去，而且公司要把这类人清除出去。你们每天都要查找这种人，把他们清除出去。绝不要放弃查找这类人的努力。处理那些不能以身作则的主管，那些个暴君并不是激发员工追求好的表现，而是高压强迫工作成绩。如果主管不能生而言起而行，公司所有的计划、理想，永远只能纸上谈兵。
统揽人才
韦尔奇希望GE每天能把全世界各地最优秀的人才延揽过来，这也是他全球化战略的一个思想，他认为GE员工是一个不断获胜的队伍成员之一，最佳团队成员之一，全世界最推崇的团队成员之一。所以，他们每天要问的问题是：“我是否有最好的？我的队伍是最好的吗？对那几个一般般的成员我是否满意？”GE必须延揽世界最优秀成员，用最好的声誉去吸引他们，用股票期权，延揽最佳人才。如果只是随便找几个人来工作，应该感到耻辱，不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。热爱员工，拥抱员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励最好的员工——工资，大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛。失去最好的20％的员工，是领导的失职。如果留下最差的10％员工，同时也是领导者的极大错误。
非正式
这一点很多人不太理解。“非正式”的价值与经营规模结果会有极大的竞争优势。自信的领导与自信的员工，彼此水乳交融。GE不能容忍自命不凡的家伙。全球35万员工都应该彼此直呼大名。每个人都有机会讲话，这是一个巨大的优势。“非正式”绝对不能离开GE。如果看到那几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表演”出“经理”的样子，GE会把他们赶出去。韦尔奇所要打造的“非正式”的公司是不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都可以参与议事。是竞争优势，大多数大公司没有这方面的优势。
