通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一cEO。从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准，全球化和电子商务，几乎重新定位了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种独特的哲学和操作系统，一种扁平的“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的管理体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖、CEO争相效仿的偶像人物。
一、韦尔奇的早期生涯
1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州萨勒姆市。
韦尔奇是家里的独子。他的父亲是一名火车列车员，仁慈而沉默寡言。他的母亲对他一生产生深刻影响，他告诫儿子，凡事只要肯尝试，便能成功，教导儿子要独立，自信做一个充实的人。韦尔奇对此深信不疑。他时常动情地回忆她的母亲：她在我的生命中占有非常重要的地位。他是独子，总是粘着他母亲。韦尔奇的母亲很聪明，也很诚实，能认清事实，说话绝不含糊。韦尔奇每次做错了事，她一定会处罚他，那是一种正面的、向上的、具有建设性的处罚。她总是强调，要掌握自己的命运。她觉得韦尔奇能够办到所有的事情，如果他有代数或其他的功课不会做，他母亲会命令他回房里去研究。她告诉韦尔奇：“你可以做得比别人好。”母亲希望他能独立自主，所以，当他12岁的时候，他就敢自己搭火车到波士顿那么远的地方去玩。她常带他去看棒球比赛，有勇士队、红袜子队等，他们总是坐在露天的看台上观看比赛。有时候他们还在一起打扑克牌，她总是喜欢赢他，而他则想法回击她，有时他还欺负不了她。
韦尔奇经常挂在嘴边的一句名言“掌握自己的命运，否则将受人掌握”，就是出自她的母亲之口。
韦尔奇还有另外五大行为准则：
一、面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
二、坦诚待人；
三、别只是管理，要学习领导；
四、在被迫改革之前，就进行改革；
五、若无竞争优势，切勿竞争。
韦尔奇从小喜欢打曲棍球，在街头上玩耍。他就读于塞勒姆高级中学。高中时韦尔奇担任过曲棍球队的队长，还是学校高尔夫球队的头头。下面则是他一连串的足迹：
1957年获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。
1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入通用电气公司（GE）
化学是很实际的学科，这使他养成了实用主义的个性。
1968年由于成就突出，韦尔奇被提升为塑料企业的总经理，当时他只有33岁，是整个通用电气最年轻的总经理。
1971年成为GE化学和冶金事业部总经理。
1973年，韦尔奇接手零件及材料集团和医疗设备系统部门的经营管理。
1973年韦尔奇形成了他自己的独特的企业管理思想，可概括如下：
1.实行有计划的机会主义；
2.在信息中摸爬滚打，直到找出简单的解决方案为止；
3.以建设性的冲突考验新的主意；
4.对部下一视同仁，但必须论功行赏；
5.以紧密合作的团队替代官僚组织，利用内部竞争训练部下；
6.充分给予部下认同所属企业的机会，他们的热诚是最有价值的资产；
1979年8月韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。
二、通用电气20年的神话
1980年杰克·韦尔奇入主通用电气，到2000年短短20年，公司股票市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位升至第二位。
其实通用电气当时的业绩还是不错的，通用电气公司被《财富》杂志评为经营最好的公司，它的总裁琼斯被评为最优秀的CEO。但韦尔奇发现，通用电气就像一只躺在温水里的青蛙，你给它慢慢加热，它一动不动，直到被活活地烫死还没有感觉。相反，韦尔奇决定把这只青蛙丢到滚烫的热水里，猛地给它刺激，让它立刻跳出来，这样才可以幸免一死。
在担任总裁的最初两年，韦尔奇裁减了9％的员工。在1983年到1984年，又裁减了37000人，占员工总数的10％。1982年美国《新闻周刊》给韦尔奇封了一个绰号——“中子弹杰克”，暗指他像中子弹一样可以将建筑物里的人全部消灭，但建筑物本身却完好无损。韦尔奇对这个绰号非常气愤，他说：“我想这是一个难听的绰号。这是不怀好意的称号。就因为我解雇员工，人们就封我‘中子杰克’，他们却没有看到，我们所给的是他们一生中能得到的最好福利。”更有甚者，1984年，《财富》杂志将韦尔奇评为“全美最凶悍的老板”。其实，韦尔奇虽然在市场竞争中是铁石心肠，但是在处理与人相关的事务时还是将心比心的。1984年，韦尔奇以24亿美元的价格出售犹他国际公司，解雇了成千上万的员工。但他却拿出了10亿美元，作为解雇员工的补偿金。
三、管理奇才，再造GE
要做就做“数一数二”的领导者
通用电气是一个实行多元化经管的大型企业，拥有350个事业单位，它们被划分成43个战略业务单位。能够支撑如此庞大的多样化事业的企业，在美国内寥若辰星；它们即使能，也没有像通用电气那样几乎涉足所有的行业。
韦尔奇“数一数二”的理念，其潜台词是：让我们只投身于那些可能成为第一把交椅的事业中，我们只栽培这样的企业，对于那些无望成为“数一数二”的企业，必须整顿，关闭或卖掉。
具体说，哪些事业或企业将得到栽培，哪些事业或企业将当做包袱甩掉呢？1982年的一天，韦尔奇在一张信封的背面画了三个圈，绘就了公司的发展蓝图。
韦尔奇说：位于圈内的事业，是我们真正要培养的，能带领我们迈入21世纪。至于那些在圈外的事业，别再费力气。那什么在圈内，什么在圈外呢？
韦尔奇说：放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来什么？我们如何做才能改变商场的形势？
你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的大小、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有一个概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么来改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所在的商场？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动以加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最害怕的改变又是什么？
这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输掉的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你要做的只是跳出来。
韦尔奇坚持“数一数二”的原则，对企业资源实行优化组合，到1984年底，韦尔奇已对通用电气做了脱胎换骨的改造。1985年，韦尔奇完成了改组企业的四个目标，它后来成为企业价值观的重要组成部分。
做市场的领导者，不是第一就是第二。
投资回报率一定要高于一般的水准。
要具有明星的竞争优势。
要充分利用企业特有的杠杆优势。
分解重组通用电气公司
另外韦尔奇马不停蹄地分解和重组通用电气公司。在20世纪80年代，韦尔奇就卖掉了价值110亿美元的企业；与此同时，通用电气大肆购进新企业，价值高达190亿美元。
1.购并美国无线电公司（RCA）：技术巨人的统一
1985年，韦尔奇以63亿美元的价格购买了美国无线电公司（RCA），那是截至当时除了石油事业以外最大的购并交易。RCA又重新回到了通用电气公司的怀抱。《时代》杂志形容这次合并是“技术巨人的统一”。
RCA是通用电气公司在。1919年组建起来的。1932年，通用电气公司受到反托拉斯法的诉讼，被迫将RCA卖掉。半个多世纪后，通用电气再花高价将RCA赎了回来，又成了一家人。当时，RCA拥有85000名员工，年收入超过100亿美元。RCA的并入，使通用电气公司的规模扩大了1／3，使得其在500强企业的排名中从第10位晋升到第6位。
为了加强通用电气公司的领先地位，提高财务业绩，韦尔奇开始在广播业打主意。那时，广播业是世界上获利最为丰厚的事业之一。RCA自然成为书尔奇猎获的目标。它拥有全国广播公州NBC，NBC是世界著名的广播电视网，它的电视台和广播电台每年能带来3个亿的现金收入。为了能拿下RCA，韦尔奇定期与纽约最具声望的银行家之一罗哈廷（FelixRohatyn）共进早餐，不断地要求罗哈廷出面牵线搭桥，安排他与RCA的董事长布拉德肖（ThorntonBradshaw）见面。
1985年11月6日，罗哈廷邀请二人到他的寓所小聚。他们谈论美国竞争力的问题、日本的问题等，无所不谈，但就是避口不谈合并问题。其实，他们心中都有数，彼此心照不宣罢了。一个月后，韦尔奇打电话给RCA的董事长，然后两人进行密谈。韦尔奇告诉RCA的事长，他打算以每股61美元的价格买下RCA，比RCA当时每股47美元的市价高出许多。不出一个星期的时间，两人达成了协议。这是韦尔奇快速行动的一个典范。在同一年，韦尔奇又只花了一天的时间就与雇主再保险公司达成了交易。
新闻媒体对韦尔奇的购并行为大加赞赏，称其能“促进美国在国际市场上的竞争力”，是“爱国心的胜利”。
韦尔奇将RCA全盘买回来以后，立即对RCA进行大盘点，留下其精华，抛售其糟粕。数千名原RCA的员工在合并后不久，忍痛离开了GE。RCA给GE带来丰厚的回报，光NBC纳入GE后，在最初的五年半就产生了16亿美元的现金收入。
2.购并霍尼韦尔
2000年10月2013，通用电气公司的董事长兼首席执行官韦尔奇向霍尼韦尔（HoneywellInternationalLnc）提出收购意向，破坏了后者原定同联合技术公司（UnitedTechnologiescorp）以400亿美元合并的计划。10月21日晚间，霍尼韦尔的董事会在听到韦尔奇的承诺后，一致接受了通用电气450亿美元的优先收购价，即以每1.055股通用电气股权换取1股霍尼韦尔股份，并承担霍尼韦尔的债务。
韦尔奇说：“霍尼韦尔的核心业务是航空电子控制系统、自动化控制、高性能材料及其新的小型涡轮机技术，它与GE四个业务集团的业务互为补充。不仅业务部门互为补充，两家公司的人力资源和管理方法也互为补充。由于两家公司都拥有建立在全球化、电子商务、六个西格玛和服务基础上的企业文化，GE的营运系统和社会结构对霍尼韦尔来说也很匹配。
这是韦尔奇临近退休时采取的一个惊人举措。这笔交易是韦尔奇在任公司一把手20年来最大的交易，也是有史以来最大规模的行业合并。通过这宗合并，通用电气庞大的飞机引擎和服务业务的规模将再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长。该交易将在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元。
任职最久的GE董事、GE管理层发展与薪酬委员会主席西拉斯·凯斯卡特说：“我们这样做的目标有三：一是在时机成熟时进行GE有史以来最大的收购；二是按计划进行继任人推选活动，在年底之前任命当选董事长；三是可以将杰克·韦尔奇的丰富经验多利用几个月，以确保这项收购——我们历史上最大的收购——能成这我们最成功的收购。”
霍尼韦尔是一家年销售额达250亿美元，在技术和制造领域领先的多元化公司。其全球业务涉及航空产品与服务、楼宇和工业控制技术、自动化产品、电力系统、特种化学、纤维、塑料以及电子和先进材料等领域。霍尼韦尔拥有12万名员工，分布在95个国。
霍尼韦尔于1999年由原霍尼韦尔及AlliedSignalhc.合并而成。霍尼韦尔同AlliedSignalLnc.合并不满一年便开始为财务问题所闲。新的霍尼韦尔销售疲软，未达到收益预期，公司股价下滑。2000年，霍尼韦尔欲与联合技术公司合并。后者是一家声誉卓著的工业集团，制造的产品包括Otis升降机、Carrier空调、Sikorsky直升机，它长期以来就是通用电气的竞争对手。
依照双方会淡的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股权换取股霍尼韦尔股权，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时，霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54％的股份。
韦尔奇后来说，他第一次获悉这个交易是10月19日下午在纽约证券交易所。他说：“我正在看股价显示终端，霍尼韦尔的股票上涨了大约10美元，我不明白是怎么回事。”一位CNBC的电视记者宣布说，刚得到联合技术公司同霍尼韦尔会谈的消息。
10月20日一早，韦尔奇召集了自己的顾问，并给大通公司（ChaseManhatlanCorp.，cmb）的董事长威廉姆·哈里森（WillianHarrison）打电话，要求得到大通公司投资银行业务主管杰弗里·博伊斯（GeoffreyBoisi）的咨询意见。博伊斯和大通公司负责兼并业务主管道格·布朗斯坦（DougBraunstein）意识到，霍尼韦尔的董事会很可能于当日上午就同联合技术公司的合并进行表决。于是他们立刻赶往韦尔奇的办公室研究通用电气的出价。联合技术公司竞价的泄露对通用电气确定出价大有帮助。
当日上午晚些时候，韦尔奇打电话找到霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺（MichaelBonsignore），对方称自己即将完成同联合技术公司的交易。韦尔奇说：“且慢，我想用更高的价。”
与此同时，联合技术公司的董事会已通过该项合并，只等与霍尼韦尔正式签署协议。消息传来，说通用电气半路杀出，提供了一个更优惠的买价。联合技术公司的董事会陷入尴尬的境地。经过一番商讨，董事会决定急流勇退，不与通用电气竞价。
