这个时代要求精细化管理：纵观国内的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。企业管理的细节无处不在，即使总经理有丰富的经验和阅历，有坚定的责任感与实干精神，靠一个人的身体力行根本不可能面面俱到。细节管理的目标是企业中的任何一个可能存在的细节都要有人来及时发现和妥善处理，但绝不是靠总经理来做详尽的筹划或者一厢情愿的宣传鼓动，而是通过合理的制度创新使所有的人都有关注细节的持久激情与动力。细节决定成败的前提是细节被普遍关注，而细节被普遍关注的前提是有一个激励全体员工关注细节的制度，看来，制度也是决定企业成败的一个不可忽视的因素。
细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。细节其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学地挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化。
一个团队对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个保健营销企业的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。
将细节落实到管理中，就是团队管理者能对细节的学习并融化为组织能力，就是注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。管理并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是保健营销企业不可忽略的管理要素，管理中的细节演绎到最终是执行，因为只有执行过程的完美才会有完美的结果产生。
有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果，制度才有其成效。
力量之七十二、规矩不应成为思想的羁绊
【前沿理论】
如果说规矩是理性的体现，那么思想就代表着感性。关于理性和感性，一位西方的哲学家是这么说的：“非理性的情绪，本能，欲望是重要的，它是决定人的一切行为的基础，而作为理性的意识则是次要的，它仅仅是本能欲望的伴随因素。”科学家们做过这么一个实验，当实验人员把一只跳蚤放进瓶子里的时候，跳蚤会立刻跳出瓶子；当在瓶口加盖的时候，跳蚤设法跳出瓶子，它的头用力撞击瓶盖内侧，并且一连几个小时不罢休。如果再延长一段时间，实验者会发现它不再撞击瓶盖，它跳的高度里瓶盖约一寸位置。这个时候把瓶盖取掉，跳蚤已不会跳出瓶子了，因为之前的一次次撞壁，它改变了自己的跳跃模式。瓶盖盖上的时候，为避免撞壁不去跳跃，这是理性，然而，这样的理性却限制了跳蚤的思想和行动，阻碍它获得自由。
在人类中，“跳蚤现象”也很常见。心理学研究证明：如果一个人对某件事情考虑得过多，过于详细，他的心中就会幻想出许多与之相关，但实际上根本不可能发生的事，从而引发胆怯的念头和畏缩情绪。这也正是现实当中，许多鲁莽冲动，从不考虑后果的人，与那些行事谨慎，考虑周全的人相比，更容易成功的原因。理性行事可以为成功提供一定的保证，规矩就是理性的一种体现，但如果理性成了思想的羁绊，建立这样的规矩将得不偿失。一句话，成功源于一种正确的冲动。弗洛伊曾提出这样的理论：一个人只有当他除在疯狂状态时，他的自我与自我理想才能融为一体，达到统一，他的全部潜能才能得以充分发挥。正如毕加索，正如凡高。
中国人自古给自己定的规矩就很多，“没有规矩不成方圆”。规矩可以规范人们的行为，却也在另一个层面，限制了人们的思维。中国人常会遇到这样的情形，当我们的孩子把太阳画成绿的、把天空画成绿色、把小草描成蓝色……，大多数父母会教导孩子改成正确的颜色。然而，父母们不知道，这样一改，也把孩子的想象力与思维模式也改掉了。犹太人思维模式的一大特点就是敢于挑战一切，不信奉权威，对现在存在的一切，都当作不合理的。因为只有这样，才能最大限度地发挥想象力，以不断创造商业机会。
【案例诠释】
威海市鲁达冰箱厂近几年来的发展可以说是天翻地覆，这是因为该厂的董事长萧冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年" 冰箱热"的时候，他已预见到今后几年"冰箱热"会逐渐降温。
于是，他命该厂新产品开发部着手研制新产品。不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压，好在海达厂早有准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便受到广大消费者的欢迎，海达厂不仅保住了原有的市场，还提高了自己产品的市场占用率。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题。问题主要出在生产上，主管生产的副厂长张丽是半年前从江城市二轻局调来的。她工作认真负责，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺。产品接连出现问题，影响了海达厂的销售收入，原来较好的产品形象也受到一定程度的破坏。萧厂长为此很伤脑筋，想把张丽撤换下去，但又很为难，她并没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好会弄僵上下级之间的关系。若不撤换，厂里的生产又抓不上去，可能会出现亏损。萧厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问--某大学王教授商量。王教授听完萧厂长的诉说，思索一阵，对萧厂长说："你何不如此如此呢……"萧厂长听完，连声说："好办法，好办法。"于是便按王教授的建议回去组织实施。果然，不出两个月，海达厂又恢复了生机。原来，王教授建议该厂再设一生产指挥部，把张丽升为副指挥长，另任命懂生产、有能力的赵翔为指挥长主管生产，而让张丽负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥更加有效，同时又充分利用了张、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。
【管理箴言】
曾听过这样一则故事，形象地说明了这个道理。有个人家里养了一头驴，非常能干，但这头驴生病快不行了。如果没有病，那这头驴至少能卖800元，但现在生病了，最多也只能卖50元。于是他牵着这头驴去集中上当好驴卖。有人上前打听，卖驴人便装出一付无辜相，一番讨价还价之下，以100元成交。但买驴人买回家后，驴第二天就死了。在一般人的思维里，100元买了一头死驴，肯定是亏了。但如果是犹太人，就让这头死驴赚钱。比如采用卖彩票的方法，只要花2元买一张彩票，有可能买一头驴，发行1000份。结果怎么样呢？彩票收入2000元，中彩的人知道是死驴，要求退彩票钱，退2元，再减去买驴的100元，净赚1898元。这就是犹太人的思维。
马云有一句很经典的名言：如果阿里巴巴能够成功，那么所有的创业者都能成功。他的意思是中国市场并不缺乏机会，而是缺乏发现机会的人。如果我们能够拥有犹太人的思维方式，就会发现全世界都是机会。正如存在主义哲学家帕斯卡尔的一句话：“理智的最后一步，就是要承认有无限的事物是超乎理智之外的。”
力量之七十三、团队内的权利与责任应做到相辅相成
【前沿理论】
团队合作是一群人组合在一起，做同一件事情。然而，具体到怎么做的时候，就必须明确规定每个人负责的工作，权责分明，各司其职。明确而合理的分工对提高工作效果有着绝对的帮助，很多人在很多岗位碌碌无为，可能只是因为他们并没有那方面的才能，或者并不对那个岗位感兴趣。很多人往往并不知道自己适合干什么，在某方面最有天才的人甚至可能终生不会在他天才的领域有所涉猎。
普通人从来都不善于发现自己的潜能，甚至于不懂得如何发现自己的基本能力。所以善于挖掘成员各种能力的领导者往往可以在分工上给予大家意外的安排。他会合理的利用每个人的能力，让其去做自己力所能及的最有效率的事情。
如何将个人责任落到实处，这就要求团队在制定制度章程的时候将每个人的权力职务明确体现。在实际的操作中，除非遇到什么特殊情况，否则每个人都尽量不要去逾越自己本来该做的事。因为每一项分工都必不可少，每个人都做好自己该做的工作是必然的。只有所有人都能坚守自己的岗位，不轻易插手别人手头的工作。这样的团队才能坚固结实，也更少地出现薄弱环节。
洛阳顺驰总经理周彦科曾说过一段话：“责任心和责任不能混为一谈。当一个人仔细去想问题的时候，他就是有责任心的。我们的领导团队不缺乏责任心，所以在工作中，我们应当带着责任心去放权，去承担放权过程的监督与结果。”中南集团副总陈旭也曾说过：“我要告诉我的员工，你勇敢去做，成绩是你的，责任有我承担。”
【案例诠释】
他一生遭遇过三次重大失败。第一次是在20岁时，家里经营的蔬菜店被一场大火吞噬，所有积蓄毁于一旦。第二次是在上世纪70年代，巴西分店被迫关门。第三次也是最惨的一次，在他68岁的时候，公司宣布破产，他从一个亿万富翁一夜之间变成身无分文的穷光蛋。然而，他没有一蹶不振，仅仅一年之后，年近古稀的他重新创业，开办咨询公司。随后又与一个27岁的年轻人合作，涉足IT软件领域，并且用了一年零九个月的时问就带领公司上市。这个人就是前日本八佰伴国际流通集团总裁和田一夫，人称商界的“不死鸟”。当年破产时，他只需要动一点脑筋，就不会变成穷光蛋，但他没有这样去做。“我有太多的资产，只需要隐瞒一点点，就不至于一无所有，但我不想这么做，我要为自己的过错负责。八佰伴破产后，大批人面临失业，许多人遭受损失，我要把自己所有的财产拿出来，尽到一位领导者的责任，这也是日后东山再起的另一种资本。”和田一夫认为，失败并不可怕，可怕的是失去一个领导者应该具备的承担责任的素质，那就成为一个真正的“穷光蛋”了。
【管理箴言】
能够承担责任的被称赞为勇者。古人常以“天下兴亡匹夫有责”为训，才有历史上种种惊天动地之举，而不能承担责任的是懦夫。要承担责任，光有勇气是不够的，还必须付出艰辛的劳动。“发生了这样的事故，我承认，我需要承担主要的责任！”不管是不是你的错，都是你的错。诚心检讨，不卑不亢认错，这样的领导者往往更容易给予人可信任感，并且这种信任也来得更为真实，毕竟行动的效果总是大于言行。
可能有些领导者或许会因此感到困惑，既然是团队，每个人各司其职，各有责任，那为什么出事故的时候作为领导者就必须得首先第一个站出来呢？事实上，团队领导者的一言一行会对队员产生深刻的影响，如果首先从团队领导者开始就推脱责任，那么其下属也必然摆出一副事不关己或寻找诸多借口的姿态。一支真正优秀的高绩效团队必有的一个特征就是具备集体领导力，与近年来颇受欢迎的授权模式相比而言，集体领导的魅力之处在于它以一种真正交互的模式，将领导的权力由一人独有转化为人人共享，从而重新定义了领导力。应当让团队的每个成员共同承担团队的领导责任，首先，团队领导者必须要有勇于承担责任的精神。
现在对责任感的重要性几乎无人怀疑，大部分成功团队领导者相当重视责任感。责任感是个人对自我的要求，完成应该达成的任务。郭台铭曾说过说他不喜欢去管理人，但是会用责任严格要求部属将事情做好，而一位有责任感的人，是不需要别人管理；长荣集团总裁张荣发兼广达计算机董事长林百里都认为，一个有责任感的领导人才会将公司的长远发展摆在第一优先；同样的经营之神王永庆也表示，领导人才有责任感会将事情做完整、有始有终。
每个人所承受的责任不同，不同层面上的领导承担着不同层面的责任，有的是给战略层面确定方向，推动重要合作；有的是关注内部流程、加强内部风险控制；还有的是推动战略有效执行……但责任没有大小之分，它对于企业发展都起到有非常重要的意义，都需要我们正确理解责任、并承担责任。只有整个团队各司其职，一起协作才能稳操胜券。
时常有人顾虑事情做得越多，出错的几率就越高，相应的责任就可能越大。而作为领导者不能为减少错误而不做事、少思考。而是要愿意为队员的成长交学费，但也不倡导有过错误后不知总结、学习，老犯低级错误。在对待下属方面，权力可以授，但领导责任不能推脱。当队员犯错时，领导者可以原谅，但同时应当承担相应的责任，而且不可推卸。每一位领导者应该具备承担责任的勇气，但前提是把工作尽量想细致想深入，事先有判断，事中有关注，事后勤总结。
