（3）为员工创造丰富多彩的业余活动。企业不仅以事业留人，更要感情留人，留住员工的心比金子都重要。为了使员工以厂为家，历年来企业举办了各种新式的活动，包括通润驱动员工在“通润之光”文艺汇演、“迎五一”安全生产知识竞赛、新春茶话会、篮球队比赛、羽毛球比赛、自行车比赛、五四献血活动、职工摄影书画活动展、演讲比赛、消防演习。此外企业还组织了井冈山党员活动、南湖革命摇篮之行、党员先进性教育心得体会看板和优秀共产党员的先进风采等活动，这些活动提高了企业的凝聚力和向心力。
1.影响创新的因素有哪些，请从环境和企业内部的角度分析。
2.对于通润公司，其创新的主导因素体现在哪些方面，或者哪些方面的因素起主要作用？
3.从多角度阐述通润公司的创新发展活动，包括领导人、企业文化、人力资源、创新管理等。
4.您认为通润公司目前的创新活动还存在哪些不足？哪些方面需要进一步完善或改进？
案例8.3
张瑞敏畅谈创新战略
2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50%，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者，面对镁光灯闪烁的长短镜头，走上讲台，作了“创新是海尔持续发展的不竭动力”报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来。
1.战略创新是方向
现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在改革开放的最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。我们知其不可为而为之，最后取得了成功。
我们的产品到德国，花了差不多一年的时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰箱吊起来，像洗淋浴一样，所有地方都喷上水，喷完之后通电，看会不会漏电，非常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国的认证，但产品在德国销售时销售商不接受，因为在这里中国货都是低档货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100%保证海尔冰箱绝对没问题。因为他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如果挑出我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销商，挑了半天也没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，“这就是我们做的，您再仔细看有没有问题。”看了之后还是没问题，他们就接受了。
在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高得多。但海尔认为，必须这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，我们在美国也取得了成功。同样在日本、欧盟都是相似的情况。
2.观念创新是先导
企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事举例来说，为什么要砸呢？那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，我们砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。
当时，有一个用户找上门来，说海尔冰箱买回去，刚一用就发现有很大的毛病。我说你到仓库去挑吧，当时仓库内有400多台冰箱，他挑了好多台但没有一台满意的。他走了以后，我就叫人把余下的所有冰箱检查一遍，检查后发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。这些冰箱，可以便宜处理给职工或关系户。但我说这个冰箱如果处理了，买回家后再产生问题，还要来找工厂；另外，如果你今天能处理掉这76台，等于给后边的760台、7600台有问题的冰箱都开了通行证。从这个角度出发，绝不能让这76台冰箱存在。“有缺陷的产品就等于是废品”，这个概念提出来在20世纪80年代中期很难被大家接受。那时的冰箱有一、二、三等品，因为物资紧张，没有人重视质量，就算是等外品、处理品，一般也都能卖掉。正因为如此，我认为这些有缺陷的冰箱一定要砸。有人说，不砸也可以，还可以用别的方法来教育工人。但是当时必须要实行强制，必须要有震撼作用。
我首先要求所有的人都来参观。然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我来到这个工厂时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎么也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。通过这件事我们扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。
通过这次非常大的震慑效应，改变了人们的质量观念，可以说，海尔在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对我们现在创国际名牌也起了很大的作用。
3.市场创新是目标
现在，市场上家电又开始大打价格战了，他们把这叫作“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。我们要市场创新就是在市场上提倡制定我们自己的竞争战略。哈佛大学的波特教授在《竞争战略》一书中介绍了3种竞争战略：
一个是成本战略，一个是标新立异战略，还有一个是市场激励战略。我们采取的是标新立异战略。在市场上我们所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以我提出一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季，怎么应付这个问题？海尔提出如果你认为你有一个产品淡季，那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。我们兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，他们就认为遇到了一个淡季，所以销售人员都没有走出去，都是在家里销售，也就是在家里等待。但我说，这个时间表面上看起来是淡季，但是如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此我提出了开发适应淡季销售的产品的要求。现在市场上出现的“小小神童”洗衣机就是在这种情况下产生的，这个产品的容量是1.5公斤，而现在市场上销售的洗衣机容量一般都是5公斤。一般认为，洗衣机的淡季就是从6月份到8月份，也就是说，最热的季节是洗衣机销售的淡季。其实这个季节是人们最需要洗衣机的时候。
人们认为是淡季是因为产品没有适应市场，洗衣机的容量太大，一天一件衬衫脱下来，不可能马上丢到洗衣机中，干脆不用洗衣机，小到一双袜子，大到两三件衬衫都可以洗。
市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种思路，就不可能做出这个产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。
4.技术创新是手段
技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。
