“小小神童”洗衣机开发出来之后，首先在上海销售，情况非常好。后来又到北京，到其他各个地方，后来大量出口韩国和日本。日本的一个老板对我说：“我们董事会开会的时候，曾经定了一个决议，就是要开发这种小洗衣机。但是，当时我们的技术人员研究后说这种洗衣机不能开发。为什么呢？说是等于把大洗衣机的总体积给缩小了，做成小洗衣机，这样成本降不下来。技术人员说得有道理，只是没有从技术上更多地去考虑，就把这个提案给废弃了。不过你们这个结构是怎样开发出来的？”我说：“我们这个结构与大洗衣机是不一样的。”他很感兴趣，围着看了半天。我看他那意思是想回去也搞搞，就告诉他，“你们现在已经没有潜力可挖了，我们那个洗衣机已经申请了11项专利，而且在日本也注册过了。”他说：“算了，我们还是订货吧。”
前段时间，美国分厂经理Make跟我说，在美国，小冰箱脱销，国内发货给催一下。我觉得怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，我派了几个技术人员到美国考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当作桌子用。受此启发，我们干脆又加一个面板把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一点小改进，体现出的价值可想而知。
5.组织创新是保障
组织创新就是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，我们提出“吃休克鱼”的战略就是利用企业文化进行创新的结果。企业的兼并、重组，在国际上大概有3种类型。第一种类型是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就在于技术了，后来的也可以把以前比较大的给挤掉，这就是谁走得快，谁就可以吃掉大鱼；20世纪90年代是鲨鱼吃鲨鱼，“波音”可以兼并“麦道”。在中国，这些都做不到。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。
为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢鱼不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。把这种企业吃下来之后，输入我们的企业文化，让管理把企业激活。我们兼并青岛洗衣机厂时，这个厂亏损了两亿三千万，它的净资产是一亿多一点，形势非常严峻。但是这个厂硬件非常不错，曾经在全国的洗衣机厂家产量排队中达到了第4位，很有潜力，所以我们就把它兼并了过来。
兼并过来之后，我们的做法和其他的企业有很大的不同。一般企业兼并另一个企业，派出去的第一个部门就是财务部门，先要搞清它的账目。但是我们派出去的第一个部门是企业文化部门。我们先找了他们原来的那些干部，告诉他们“海尔”
的文化就是这样，具体到每一个人。我们告诉他们过去的问题在于关键的少数制约了次要的多数。从这个概念出发，青岛洗衣机厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是你们在座的干部没干好。我说，过去不管你怎么干，我们都一笔勾销。从今天开始，以后出现的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。这首先使他们感到一种压力。随后我们采取了削减人数的做法，把原来的108个干部减少到了49个。
这个企业我们派了3个人去，一个做总经理，一个管销售，一个管财务。这3个人去了之后，没有投进一分钱，没有投进一台设备，没有增加一个新产品，到第4个月，就盈利100万。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！
6.流程再造是活力
加入WTO后，国外大公司纷纷到中国抢滩争地，它们看中了中国这个现存的世界最大的潜在市场。我国企业和跨国大公司搞竞争，靠什么优势呢？在资产、技术、人才方面我们都没有竞争优势，我们唯一具有的优势就是速度。在当今网络技术时代，速度的优势也显得很突出。
海尔从1998年开始一直在做市场流程再造，即搞一个市场链的管理模式，来提高企业适应市场的应变速度。按照传统的经典式管理法，是一种直线智能的管理结构，像金字塔一样的模式——上面是最高领导，下面是一层一层下级——它的组织结构非常繁杂。一个在俄罗斯跨国公司工作的中国人对我说，他已经升到第三十一级了，我这样想，如果他运气好，一年升一级，升到第一级时也要30年吧，可见它的组织结构非常臃肿繁杂。这种繁杂的结构反应起来更是非常慢。海尔创建的市场链就是让“金字塔”倒掉，重新安置。为什么叫市场链呢？就是使每一个人都和市场结合在一起，我们做市场链提出了一个概念，就是让海尔中每一个人都成为SBU（独立的事业单位），因此海尔明显提高了应对市场变化的反应速度！美国沃顿商学院的一个教授对我说，“你们的提法很好，你如果能让每一个人都成为SBU，你们将成为世界上最好的公司。但是我告诉你，你们做不到。这是一个非常非常困难的事情。”我们一直在这方面发展，我们知道，在网络经济中，如果不发展，我们的反应速度跟不上，根本就没法在这个时代生存。现在，我们在市场链流程再造方面取得了一定收获，欧洲洛桑管理学院将它列为教学案例，欧盟商学院也将其列为管理案例，我们必须还要在发展市场链道路上努力探索。
1.什么是创新？创新具有哪些特点？创新对于企业发展的作用是什么？
2.海尔的创新具体体现在哪些方面？对您有什么启示？
案例8.4
王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式
王安实验室（WangLaboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了破产保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到07亿美元。
再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49%和40%。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得了与王安公司截然相反的结果呢？
20世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机。
许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，要勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。
1.以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察20世纪80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？
2.对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？
3.惠普公司在20世纪80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？
请论证你的观点。
4.惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？
