案例8.1
波司登的创新之路
1.引言
市场似乎特别眷爱波司登。作为羽绒服品牌，波司登已经连续16年蝉联中国市场冠军，成为“羽绒服”的代名词。旗下品牌组合（波司登、雪中飞、康博、冰洁等）的国内市场销售份额近年来一直达50%。
不仅如此，2011年4月28日，波司登荣获中国工业大奖。此奖是中国工业领域的最高奖项，被誉为工业界的“奥斯卡”。在获评中国工业大奖的7家企业中，波司登成为国内消费品领域首个获此殊荣的企业，也是唯一一个民营企业。迄今为止，波司登集“中国世界名牌产品”、“全国质量奖”和“中国工业大奖”于一身，在我国工业制造业中首屈一指！
为什么是波司登？30多年前，在江苏常熟诞生了一个只有8台缝纫机的山泾村缝纫组，这个缝纫组以代工生产为主营业务，这便是波司登基业的发源点。直到1993年，“波司登”作为一个自主的羽绒服品牌，才开始被当成一个主营业务，正式大规模地向市场推广。而到2010年，波司登集团全年实现销售收入158亿元，同比上升43.6%。2011年揭晓的中国最有价值品牌排行榜上（100名），波司登以206亿元的品牌价值居列纺织服装行业首位。
短短18年，为什么波司登能成就如此品牌地位？回想30多年前，小伙子高德康（微博）还是山泾村缝纫组的组长；而自1993年后，将波司登打造成世界名牌的梦想，高德康正在一步步实现。他从他的历练中提炼出20个字：不怕困难，不怕委屈，敢于创新，追求卓越，永争第一。这20个字成了波司登的指导方针。
短短20个字里，隐藏着成就波司登品牌的奥秘，那就是企业家精神。正是凭借着这种精神，波司登才可以让人们领略到一个中国制造的品牌是如何在国际市场中挺起脊梁的，正如中国工业大奖所强调的科技创新、注重产品质量、中国制造、弘扬民族品牌及体现转变经济增长方式等亮点一样。
2.三大创新：设计理念、面料工艺和管理机制
作为中国纺织服装行业的领军品牌，波司登依托面料、设计、款式创新，多次引领行业的重大变革，不断夯实企业的市场地位。最初，羽绒服厚厚笨笨的，穿起来像面包，因此被称为“面包服”。1994年，高德康大胆实践，把羽绒服的含绒量从过去的50%60%提高到90%，虽然含绒量高了，但衣服薄了，用料少了，成本没有增加，而且衣服穿在身上，既保暖，又漂亮。这样的羽绒服在市场上一炮打响，由此引发了我国羽绒行业的一场革命，波司登也从此坐上了我国羽绒服行业的第一把交椅。
2001年，波司登又发起了一场轰轰烈烈的防寒服绿色革命——利用天然、轻盈、温暖的羽绒，配合吸热、透气、隔色、防水、防污染的绿色环保面料，通过简洁的收敛式裁剪、功能性的工艺处理和丰富的色彩组合，将自然与时尚完美地结合起来，充分迎合了现代人对绿色健康的要求。
而在2003年“非典”时期，波司登因势利导，于2003年9月率先推出具有国际领先水平的“生态抑菌绒”，在危机时刻又一次给行业带来了希望。
2004年，波司登又使中国羽绒服进入纳米抗菌时代。其纳米抗菌羽绒服采用了纳米“三拒”（拒水、拒油、拒污）面料和纳米抗菌羽绒，成为2004年冬季羽绒服市场的主流，创造了一周内销售3亿元的历史最好纪录。“款式设计和面料是要相结合的，经常对两者不断地开发、创新，产品就会很独特，吸引消费者购买。波司登每年都会有许多新的款式、面料出现，多少年来消费者已经对这个品牌有一定的信任度了。”高德康说。
事实上，吸引消费者的不仅是产品创新，波司登还通过发布防寒服流行趋势来引导消费潮流。在国际时装周，至2011年波司登已连续15年代表中国向世界发布防寒服的流行趋势，带动中国防寒服行业不断走向时装化、休闲化，慢慢将这个消费市场做得多元。这样，即使有风险，在创新的基础上也会小得多。羽绒服作为防寒产品，其销量跟天气有密切关系，对羽绒服销量考验最大的是暖冬。例如，冬季里，有的年份可以销售三个月，有的年份只能销售两个月甚至一个半月。但通过产品创新和对市场的引导，波司登现在可以每年销售四个半月：9月份先推销薄的小件，天再冷一点就推销夹克，然后推销中袍，最后推销长袍。
当秋天人们开始套上羽绒马甲，或是年轻男女穿着时尚艳丽的羽绒服行走在冬天的街头时，你可以看到，现在羽绒服产品的时装化更加鲜明，甚至已打破了季节的局限，这不但给产品设计提供了更大的创新空间，也拉长了产品的销售周期。
一年暖冬，有的小企业陷入困境，但波司登做得反而很好，并且是历史上做得最好的一年。“因为我们有创新。”高德康说，“设计理念的创新，面料工艺的创新，管理机制的创新，这三大创新，解释了我们为什么能够16年在行业第一的位置上并且在全国范围内遥遥领先。”
对于创新，高德康认为：“其实创新无处不在。好多创新可能在细微之处，看不出来，但在每天的工作日里有创新，人家没有做到，你做得比人家好，那就对了。”但创新也是有法则的。在波司登，创新建立在整个团队里，团队成员都以市场为导向，整体发力。如果只是单个成员具有创新意识，那是没用的，必须整个团队都有创新意识。另外，创新必须有正确的方法，这个方法就是：基于一个细节或者是一个简单的做法，不断坚持，不断深化，不断改进。“什么叫创新？就是一个简单的东西不断做，不断做，慢慢就是创新了。”高德康强调。
3.人力资源管理方式的创新
2012年3月12日，全国人大代表、波司登国际控股集团董事长高德康做客新华网两会访谈，与网友谈“波司登品牌的国际化进程”。
主持人问：无论是什么产业，都离不开人才的支撑，对于引进人才、留住人才，您觉得企业应该做些什么？
高德康：这几年我们听到很多企业都在说，要“以待遇留人”、“以发展留人”、“以情留人”。一个企业、一个品牌，是需要靠人才的支撑才能发展起来的。
一个好的项目，如果没有人才，不可能做好，结果往往会赔钱；一个不好的项目，因为有了人才，可能会做好，即使赚不到大钱，也不会赔钱；一个好的项目，又有了好的人才，才能真正赚大钱。所以我们一直强调项目和人才的组合，人才是其中的关键。
我们这些年也一直在思考，怎样才能做到“人尽其才、才尽其用”？这几年来，我们一方面坚持创新人力资源管理方式，构建学习型团队集体，舍得员工培训晋级，营造引才、育才、聚才、用才的良好氛围，在自己的员工中发现人才，培养人才；另一方面，坚持把专业的人才用到专业的岗位上去。我们始终坚持把员工利益放在首位，关心职工个人发展，改善员工生活环境，提高工资福利待遇，让员工在企业工作无后顾之忧。我一直强调，与其到招聘现场使出浑身解数招人揽人，不如从现在开始就善待自己的员工，提高员工，让员工与波司登同步成长，使他们在波司登工作的几年，也是不断培训和提高的几年，从而实现企业与员工的共同增值，共同成长，实现共赢。
4.企业家创新精神
从裁缝到大型上市企业集团的董事长，高德康的历练无疑具有传奇色彩。2007年1月5日，高德康当选“2006CCTV年度经济人物”。在录演现场，高德康作为嘉宾接受了财富论坛主持人陈伟宏的“刁难”，在现场为另一位主持人董卿用10分钟制作一件礼服。在此过程中，他并未使用皮尺，凭借眼力就把董卿的身高、三围加上肩围和领围，甚至体重和血型都说出来了。这就是高德康的“专业”和眼光。
高德康的老家在江苏常熟，1976年，他发起成立本村的一个小缝纫组并担任组长。那一年他24岁，已是那一带有名的裁缝，干活又快又好。那时，农村人穿的衬衣，别人做一件需要48分钟，但高德康只要25分钟。一天8小时下来，他可以做两件棉袄，两件罩衣，一件衬衫，而别人需要两天。他的秘诀，就是熟能生巧——这也是他感悟的创新之道：熟就是对细节精熟，巧就是改进和创新。
为什么波司登能有今天？这，就是基因。缝纫组成立那会儿，苏南的小服装厂可谓遍地开花。这样一个小不点的村缝纫组当时最重要的是“先活下来”，于是高德康利用常熟与上海区位临近的地理条件和上海这个中国最大工业城市的优势寻找加工业务，挨家挨户地联系活儿，即便只是几件衣服的单子，他也如获至宝按时完成，加工质量也不错。就这样，他的名字传开了，业务也逐渐增多。
创业初期，高德康往往同时肩挑几个角色，除了联系业务，还负责原料采购、生产，甚至是物流——常熟到上海70多公里，那时企业连个摩托车都没有，只能依靠自行车来回运送原料和产品。于是在204国道上，高德康骑着自行车驮着一百多斤的货物，风里来，雨里去，经严寒，历酷暑。
高德康后来在回忆创业艰辛经历时说，当时我们厂规模很小，但志气不小。在为上海企业做加工业务中我们虚心学习，学到不少优秀的管理经验，特别是质量管理上的一丝不苟和工作安排上的严密周到，对我们启发很大。我们从模仿中起步，“他为我用”、不断学习，为我们自己创业打基础。
为上海企业做加工，也锻炼了高德康的意志，提升了自己的悟性。那时，高德康每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。从村里到上海南市区的蓬莱公园，有100公里路。高德康骑自行车每天要跑个来回，有时货品多，高德康就挤公共汽车，背着重重的货包挤上去，再挤下来，累得满头大汗。遇到上班时间，公共车挤得不得了。当高德康背着货包好不容易挤上去，车上的人闻到一身臭汗，就把高德康往下推，有一次把高德康的腰都扭伤了。有时候他们还要骂一句：你这个乡下人，乡巴佬。高德康生气得不得了……在这样的痛苦面前，高德康有时甚至考虑还要不要和上海人做生意。但是不去上海，家里就没有活干，吃不上饭。只能上，乖乖地上。高德康后来说：“做生意龙门要跳，狗洞要钻，没办法的，只能受点委屈。”
1992年，邓小平同志“发展才是硬道理”的南方谈话，让高德康感觉到一个新的时代即将来临，于是先后投入2000万元，兴建了占地7万平方米的现代化厂房和办公大楼及其他配套设施，引进了当时国内较为先进的生产流水线，使生产规模和生产能力一下子扩大了三四倍。企业更名为康博集团。
1993年年底，康博结束了贴牌加工的历史，开始全力推广自己的品牌——“波司登”。由于没能把握好市场的脉搏和规律，只是凭自己的感觉购回原材料并投入生产，1994年一年生产的全部23万件羽绒服，在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，积压在仓库里的羽绒服价值总计达2000多万元。这对于起步阶段的波司登无疑是致命的灾难。更为雪上加霜的是，银行的800万元贷款到期了，银行又上门催账了！
“每天晚上都睡不着觉，当时，真是上吊跳楼的心都有啊！”回忆起当时的情景，高德康仍不禁感叹。“我一人死了一了百了，可是还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须为他们负责，为企业负责。”幸好后来通过反季节甩卖，获得800万元的回笼资金，渡过了难关。
总结教训，高德康决定：第一，销售上放弃代理制，以在当地建波司登贸易公司为主，这样可以掌握市场的主动权；第二，要大量引进专业人才，尤其是成熟的设计人才、品牌策划人才、管理人才、销售人才等，要花大本钱。
此次失败也敦促高德康在羽绒服产品上做出改变。他大胆实践，把羽绒服的含绒量从过去的50%60%提升到90%，由此引发了我国羽绒行业的一场革命。
1995年，波司登生产68万件，销售62万件，一炮打响。自此坐上了我国羽绒服行业的第一把交椅。
一路历练过来，高德康已是企业家高德康。他爱学习。当年企业还是一个村里的小厂时，他每天都会思考今天要向上海企业学点什么，为此，经常到睡不着觉的地步。为了一些想不明白的问题，他还特意跑到北大、清华上了一年学。他说：
“我总是在听人家讲，听了以后抓住要害，再在实践中去检验，到最后看结果，看到底是不是真的。”无论时间多么紧张，他每个月都一定要集中3天时间学习，把自己的思路理顺。“不一定整天忙得不得了的领导就是好领导，你必须把思路理顺，考虑这个企业未来的发展。”
他喜欢反思。“忘记过去意味着背叛，一个人到了反思的时候，他将进入一个伟大的起点。”他认为这句话非常有用。后来他的事业做大了，波司登也成了中国羽绒服第一品牌，自己也变成了千万、亿万富翁了，每天思考、总结的习惯一直保持着。他认为，一个人没有去总结，没有去反思，就不可能获得发展和创新。
他经常说，一个企业家应该看未来想今天，千万不要用历史做法来解决今天的问题，而应该是从中提炼某些精神和经验，融合到现在的管理团队中去检验。更要紧的，还是要用创新的东西来解决今天的问题。
他喜欢第一。纺织行业里他是第一个CCTV年度人物，波司登也是纺织行业里的第一个世界名牌，工业大奖是国内消费品领域唯一的一个，纺织服装协会给评的“领军企业”也是唯一的。他觉得这些都是他要拿到的东西。“不是唯一就是第一，那就是我的目标。”
他喜欢开车，更喜欢超越的感觉。1995年，他从厂里到上海半个小时，现在没有打破纪录的。他把驾驶中的速度和超越当成一种享受。曾有一次，他开车都到工厂门口时，有一辆车超过了他，他没有转向进厂里，而是直接向前开，直到超越了这辆车才调头回厂。他说，当你把做一件事情作为享受时是不累的，永远会有一种激情。而且开车的时候，需要思维反应快，尤其开快车超车时，需要判断能力。
企业家的眼光是稀缺资源。给人做代工时，他就感受到了品牌的力量。早在1997年他就在国外大范围注册了波司登商标。1992年邓小平南方谈话是机遇，1998年金融危机也是机遇，一方面国外消费者会更青睐波司登的产品，另一方面波司登收购那些优质品牌的机会也更多。很早在央视天气预报黄金时段投广告，也是高德康的经营规划，央视这个品牌宣传制高点他是要上的，天气预报这个特别黄金的时段他也是要拿下的。他以他的无数行动来证明，企业家和老板是不一样的：企业家对国家、对社会有一种责任，而不是挣了钱去挥霍。
1.何为创新？管理学中的创新职能包括哪些方面？
2.技术创新包括哪些方面？其贡献是什么？技术创新来源有哪些？
3.波司登创新之路主要包括哪些内容？其贡献是什么？对你有什么启示？
