类似于佐丹奴的Web 2.0营销的核心，是低成本地发动了大众，它只需要企业有一个好的活动创意以及推广模式，接下来的内容创造、传播和交叉复制便由消费者来完成。在这种模式下，企业的角色也发生了迁移，由创意中心变成了发动消费者主动推广品牌的组织者，他们只需要启动活动的火种，所有人便开始自发地创造、分享和传播内容。
现在，传统的广告制作和投放模式，哪怕是在网上投放，那种单一中心受众接受制的传播模式已经显得老旧。引爆广告主兴奋点的是基于Web 2.0的营销模式。
和传统营销模式相比，Web 2.0营销最本质的变化就是传播方式从大中心式的广播变成对等的互动式交流。内容本身由权威还是“草根”创造并不重要，重要的是在新的传播环境下，所有人都参与到传播过程中，一个去中心化的营销趋势已然浮现。
在Web 2.0带动的大规模行为艺术下，广告产业的价值链和关注重心也在发生变化。传统的广告产业是以广告主为核心，广告策划和代理公司去把广告推送给消费者可以接触到的数量有限的几家媒体上，而在Web 2.0的影响下，所有的媒介在消费者的生活圈周围形成一个气场，它们与消费者进行交换和互动，新的重心是以消费者为主的独立微单元，而不再是守在电视旁被动接受信息的内容填鸭。
越来越多的企业都开始意识到，企业单向传递给消费者的信息即将成为边缘话题，评价产品优劣和品牌故事讲述的权力已经落到了用户的手中。
汽车后市场的互联网变量
陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是UAA俱乐部的创始人，也是神州租车（中国）有限公司的创始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在2007年6月，由美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI（Dream Incubator）投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部（简称UAA）1300万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈KPCB、美国CCAS公司和联想投资共2100万美元的风险投资。
有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个轻资产的平台UAA后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台汽车租赁连锁店。
??UAA到神州租车，我们可以看到一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新的业务空间延展，以重资产的方式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司提供了可参照的样本。
诞生在汽车后市场上的UAA，并不是救援和维修服务实体，而是提供一个平台，一方面是驾车人，另一方面是供应商网络。UAA寄希望于凭借强大的整合力量，让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面的优质产品和服务都聚集在这个平台上。
截至2007年底，UAA俱乐部依靠着旗下250万会员及2万多签约合作伙伴，依靠签约合作伙伴向会员提供汽车服务，通过呼叫中心的方式向会员销售车险，收入超过8亿元，其中利润约为4000万，是一家典型的轻资产模式运营的企业。
按照成熟的国际汽车市场惯例，汽车行业60%的利润来自于售后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测，到2010年，中国汽车后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字，想复制携程成功模式的自然不只有UAA。
这是它迄今为止获得的最大的一笔投资。
几乎与UAA同时，汽车保险中介车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前，车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。
究竟是什么原因，令风险投资商们看好汽车售后服务市场的互联网公司？
类携程们的空间
答案是类携程模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商，它利用互联网手段整合了上、下游资源，并赚取商旅导向的佣金。
2003年，携程在美国纳斯达克上市，一时辉煌无限，让投资者们一夜之间获得了数十倍的投资回报。2007年，风险投资家们也对汽车后市场上的这些“类携程”公司充满了期待，而且“烧钱战役”已经提前打响。
在汽车后市场这块传统领域上，互联网又将会找到什么样的归宿？
在企业发展早期，类携程模式的UAA甚至连烧钱的手段都和早期的携程几乎一模一样。
为了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停车场免费发展会员，并承诺提供特惠车险、维修保养以及美容装饰等服务；同时，再利用这些会员的规模资源，与汽车服务或其他服务提供商签订合作约定。这基本是一种“用资金换资源，再用资源去整合资源”的方式，而风险投资在其中就是资金的来源。
一位投资人回忆说，当年携程的商业计划书上，最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人：携程许诺给注册用户低价格，然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价；当注册用户多到一定程度，携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格，进而赚取佣金。
这也是一个典型的反向匹配的做法。携程在旅游产业链上建立一个横向的客户端平台，再从客户端反向匹配酒店和航空业的资源，用自己的互联网渠道，提升充裕的酒店和航空资源的运营效率。
UAA起初的做法似乎和携程如出一辙，比如对普通驾车人会员免收会员费，而对签约的服务提供商也在一定时限（比如两年）内不收佣金。UAA的这种发展模式，让它在短时间内迅速壮大规模，目前，UAA的注册会员超过250万，签约商户超过两万家。不过，这个国内第一的规模，还没有能让UAA摆脱烧钱经营的状态。
携程是在创建的第三年开始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很难。实际上，在汽车后市场上有没有可能长出另一个携程？这个问题还有不小的疑问。这种疑问的核心点就在于“产业边界”的不同。
尽管汽车后市场与商旅市场有相似特征，比如，有需求旺盛的众多用户，有被需求的呈分散状态的资源。但是，两个市场用户对服务的要求有很大差别，而两个市场的服务资源也有本质不同。这些“产业边界”的不同，决定了要想在汽车后市场成功复制携程模式将非常艰难。
比如，被携程整合的资源，尽管分布广泛，但都具有标准化、同质化特性。因此，价格可以被事先明确确定、品质也因为行业标准化而能够保证。
但是汽车服务产品尚未实现标准化，用户对服务还停留在“眼见为实、耳听为虚”的阶段。比如，一项调查表明，国内80%的白领驾车者在汽车出保修期后会选择在自己熟悉的4S店继续购买相关服务，而几乎所有的出租车司机在保修期后也都选择了自己认定的一两家固定的路边维修店。“比较熟悉”、“比较方便”、“不会坑我”是他们这样选择服务的主要理由。
在这些固定的维修店里，驾车人跟服务提供商已经建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的关系，在服务价格、服务质量等方面，双方已经达成了共识。而中介在这种服务模式中就显得多余，“多了一层中介，就少了一份信任”，不少驾车人对中介都没有好感。
另外，携程是靠提供品质一致、价格一致的服务产品而获得用户信任，从没有一个用以规范操作的标准，因此同一种服务内容在不同的服务商那里就有不同的操作过程、操作质量和服务价格。显然，对于站在外围的中介商来说，要把这些资源打包成让用户满意的产品难度很大。
在携程概念之上，UAA还增加了一个新的概念模仿美国汽车协会（AAA）的经营模式。1902年由9个汽车俱乐部联合成立的AAA，不是一个中介公司，而是代表驾车人利益的非营利性组织。这个为驾车人提供金融服务、紧急救援服务和旅行服务的组织，在北美市场几乎被所有驾车者认可。
UAA希望做一个赚钱的AAA，而收取年费将是UAA收入来源规划中的重要部分。在其总裁陆正耀的规划里，将来UAA普通用户计划每年收取99元年费，VIP用户收取380元年费。不过，这种“直接从用户身上收钱”的“高难度”模式在中国市场是否真的可行？
互联网的归宿
在汽车后市场，用互联网手段经营营利性中介汽车俱乐部，是中国市场的特色。然而，随着中国车主对汽车售后服务需求的专业化程度不断提高，随着中国汽车后市场被全球成熟市场不断同化，中介模式很可能将逐渐失去生存空间，互联网最终将落地到售后服务实体这个传统产业上。
在欧美等成熟汽车市场上，除了代表车主利益的汽车俱乐部外，根本没有中间商的生存空间。这主要是在没有互联网之前，成熟汽车市场上的服务体系已经发展完善，而它们大都以连锁经营的方式存在，比如占据美国汽配市场70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等，都是品牌汽配连锁店，而以汽车专业维修、快速养护为主的汽车养护中心，以事故车维修、保险理赔和紧急事故处理为主的事故车维修中心等，也是主要的连锁业态。即使是被国内中介们普遍看好的汽车救援服务，也是由救援服务商直接服务客户，比如AAA的救援机构，就不是整合来的，而是AAA自己组建的。显然，这些网络体系发达的服务商，是不需要中间渠道为它们拉客户的，而车主们也习惯于跟这些连锁服务商直接打交道。
但是，在中国这样一个只有10年历史的汽车后市场上，大部分服务网络都还没有来得及铺开，而且车主自主选择和消费汽车售后服务的意识也没有那么强，所以，这个市场还是需要一定的服务导向，比如固特异、米其林等轮胎公司的高层就说，“中国车主还不会主动选择轮胎，因此通过第三方渠道，我们可以引来客户。”其实，那些共性服务的提供商，比如汽车美容商、保养商、汽车快修商等，都需要通过公共平台来吸引客户。因此，这些特殊的市场需求造就了中介商们的诞生。
从长期来看，对这种渠道的需求是暂时的。国内汽车后市场已经涌现出一些小有名气的连锁企业，而且这种模式会越来越成为主流。在国内市场也已经有人品尝到汽车后服务连锁经营的甜头。创建于1999年提供汽车美容养护服务的驰耐普，发展到2007年6月，已拥有覆盖全国的1100家连锁店。而它的盈利之道，就是靠统一采购并配置产品以及收取加盟店管理费。据驰耐普创始人杨威的说法，驰耐普在创建的第一年就开始盈利。
目前国内像驰耐普这样的本土汽车连锁品牌已经相继诞生了十多个，此外，一些国外汽车连锁品牌也已经在中国试水，比如博世、AC德科等已经在中国逐步开设提供产品以及相关服务的连锁店，日本黄帽子也开始结合中国当地的资源逐步开店布局。
