刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的IT和3C卖场都鱼龙混杂，京东商城只有把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州3地的库存状况，如果某一个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后台的仓储和物流，才能在前端做到这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，却通过不断加“重”和优化后台，加强自己对产业链的控制力，实现对前端的快速反应。
优化的流程
要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比例从4%提高到36%，通过多个职能部门的相互配合，这个项目通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。后来，在2004年，中国到日本的海运比例进一步提升到了76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，戴尔在2004年内，仅通过BPI，戴尔公司在全球范围就总共节省了18亿美元，比2003年提高了51%。
归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司投入的每一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽如人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。
除了显而易见的成本上的节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个角落，从管理到日常生产运营、销售等各个具体细节运作它们通过IT系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠IT系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面的信息从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个月里每个零件的平均更换次数。另一方面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。
竞争对手都在分析效仿戴尔的直销模式，学习其高效率运作的方式。但是，具体的运作却很难学习，因为那是戴尔20多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是戴尔公司的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。
同样，任何一家轻公司要获得成功，则需要将大后台的业务流程打造得更加高效，前端的轻渠道才能对消费者发力。
如果你从京东商城订笔记本电脑，可以注意一下出厂日期，一般都是只有10多天。即便在号称电子零售业界风向标的中关村电子卖场，一款新上市的笔记本电脑的流通时间至少要1个月以上，通常情况下是3个月左右。
通过IT技术和流程优化管理，京东商城的库存周转时间只有12天。
对于京东商城来说，互联网作为一条直销渠道，削减了传统渠道架构的层层环节，加快了商品的流通，只有帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，才能更多地实现京东商城的价值。
在采购环节，京东商城的信息系统与上游大型供应商进行了对接，实现库存数据共享。作为其供应商之一的神州数码公司就与京东商城进行了系统的互联互通，消费者在网上下单时也能看到神州数码仓库的库存量。即便消费者是在非工作时间给京东商场下订单，订单也会自动流转到神州数码的系统里，便于其留货。
只有当产品在京东商城的库房里如流水一样高速流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能获得更多更新的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在IT系统的支持下，进行标准化的流水线作业在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、发货，甚至发货后的配送等环节，京东商城都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快速处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极速供应链。“我们是国内第一家提出5日售后服务的公司。”如今，京东商城的仓库为90%以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要两天。”由于通过IT打造了一条极速供应链，京东商城实现了12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年里，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的POS机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品消费者反复拿起却最终放下，消费者对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，最强大的本领莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能更精准地掌握消费者的数据，并且创造出更大的商业价值。
在数据能力方面，我们在书的第1章提到的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年超过200%的高速扩张是完全依赖于对数据的智能分析。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为??心拓展业务范围。
和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为之匹配产品。
灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个高效率的开放性平台，从而实现共同成长。
客户获取能力
市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网，以低成本的方式进行市场推广，发动大众来营销，这样的能力尤为可贵。
2007年底，佐丹奴首席信息官侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克·韦伽顿介绍了在线T恤零售商Threadless如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。
7年前，杰克·尼克尔和雅各布·德哈特产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络T恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有T恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了Threadless在线商店，吸引了芝加哥内外熟悉网络的设计师。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值1600万美元的衬衫。
成功的关键是什么？高利润率。每件衬衫的生产成本只有4美元，售价却在15美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里·卡尔米科夫领导一支由28名员工组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友过来。
Threadless的模式很简单。每周举办设计竞赛，近700名参加者将T恤衫设计上传到网站（其中6个设计将被印制出来）。Threadless让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2000美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。Threadless提供的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在举办竞赛初期，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站提供哪些功能。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区提供的工具就是用来满足急剧增长的需求。”比如，每位设计提交者可以得到一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到Threadless投票。他们也可能购买一件T恤。不过，访问Threadless的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们成为回头客，公司设计了一系列奖励措施。例如，上传一张本人穿Threadless T恤衫的照片，就可得到1.5美元的购买信用。如果被推荐来的朋友能买一件衬衫，将得到3美元的购买信用。
卡尔米科夫说，病毒式营销法制造了高额访问量，令衬衫通常日销售量达1550件。今年春季的一天，Threadless卖出了35000件T恤。更好的是，网站的日均访问人数有了长期增长动力。网站鼓励新用户开博客、上传照片、写下挑逗性的评论，使得社区不断壮大，而T恤销售几乎成了副产品。许多用户还注册成为Threadless的电子杂志用户。卡尔米科夫说，网站每周要给37万个邮箱发信，其中竟有75%的收信人打开信件，查看网站的最新内容。麻省理工学院合作研究人、研究如何让消费者参与产品设计的弗兰克·皮勒说，“Threadless不仅提供T恤衫，它还提供了一个让人参加令人兴奋而有趣活动的机会。”Threadless并不总能点石成金。当公司创办人偏离原来的商业模式太远，他们通常会陷入麻烦。以15 Megs of Fame为例，这是一家让用户给歌曲打分、评论别人上传歌曲的网站。公司计划向唱片公司出售所得数据，结果惨遭失败。卡尔米科夫说，“唱片公司根本不关心人们喜欢什么。”10月，15 Megs永久地关闭了。
还有Naked and Angry网站，它的产品是由Threadless一流设计师设计的墙纸和领带。它寻求在细分领域发展，处境艰难。创办人在回顾时承认，在制定思路时没有考虑充分。他们仅仅和认识的生产商接触，问他们想把设计师的哪些设计做成成品。这不是一个有灵感的计划，而团队也不像那支小心翼翼降低风险、提供客户需求的团队。
Threadless的团队决心在下一个项目芝加哥拉克维尤社区1700平方英尺零售店中避免这些错误。该店于今年夏天开业。卡尔米科夫设想出了一个欢乐空间，展示窗的人体模型的头部是一块液晶屏，员工给顾客拍大头照，若顾客同意，他们可以把照片用做假人的头像。Threadless还与软件培训公司Digital Bootcamp商谈，在店里开办学习班，教顾客学习Photoshop和Illustrator的基本使用技能。尽管在Threadless的藏库里随时都有250多种设计，但商店只展示最新的20种。要看更多设计的顾客可以上网查找。毕竟，培养网站的影响力仍是公司主要的思路。卡尔米科夫说：“社区越大越活跃，销售上升越多。”这个模式几乎无可辩驳。
佐丹奴的网上商城已经运行了4年，2007年销售额达到了4000万元，除了购买百度关键字以外，网上商城负责人侯彤没有对佐丹奴网上商城进行过任何广告投入。
但是，如何低成本地扩大网上商城的销量，却是侯彤一直思考的问题。Threadless展示的病毒式营销模式令侯彤眼前一亮，因为佐丹奴网上商城的回头客忠诚度很高，达到80%以上，为何不以激励机制发动他们的力量进行推广？
经过几个月的编程，2008年佐丹奴网上商城推出了Threadless的“拷贝版”从发动大众进行T恤设计，到推出T恤设计评选活动，再到用积分鼓励消费者上传穿上佐丹奴新买的服装照片无一不是Threadless的模式。
如今，开放性的互联网思维已经渗入不少企业的内部流程，从设计研发生产制造销售维护客户这个纵向的价值链上，我们可以看到在各个价值层面，都有企业利用互联网的力量，吸引消费者参与进来。
轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开发和消费者需求的满足。
因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否能抓住消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消费者，从而获得市场能力。
