随着它们的网络逐渐拓展开来，随着它们品牌认知度逐渐提升，中介的服务导引价值也将逐渐丧失。国外市场上的中介之所以难有容身空间，就是因为那些连锁品牌已经深入人心，人们也可以很方便地在自己身边找到品牌的连锁店。
那么，随着国内汽车后市场的逐步成熟，中介商们将何去何从？同为中介，携程的举措具有一定借鉴意义。
以互联网公司的角色切入传统旅游行业，携程在一定程度上扮演的是一个反向整合者的角色。不过这种整合是重资产的方式，进行纵向一体化的延伸。
尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的??收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79%。
在传统旅游行业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长9.82%。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅游行业净利率水平仅为0.11%。
在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，在散客长尾市场切入继而整合传统旅游行业的携程更具整合潜力。
另一方面，在商旅市场上，携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金，有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况，或者给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。
同样，一些航空公司也越来越想摆脱携程，根据公开资料，目前携程销售的机票占5%，航空公司直销机票占20%。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30%和40%。为达到直销目的，航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。
为了获得更大发展空间，早在2004年2月，以收购上海翠明国际旅行社为起点，携程开始在传统旅游市场着陆。2006年12月，携程开辟了从上海出发的海外游业务，2007年又在北京注册了携程旅行社，启动以北京为出发地的海外游。
在注册携程旅行社的同时，没有一分钱债务，手头有9亿元左右现金的携程在北京对综合实力排名全国前三的大型国有旅游集团康辉集团提交了一份收购报告，打算以参股的形式收购康辉分布在各地的部分实体门店。这份报告惹怒了康辉的高层，其高层认为被一家互联网公司来整合自己的优质资源，简直是天方夜谭。康辉至今仍在低利润的泥沼里挣扎，很多高管都外流到了互联网公司。
携程的路径，是一个由“轻”变“重”的过程。当携程快速切入商旅市场后，面临的是一个动态的商业环境，为了巩固自己的产业链地位，携程选择了以重资产反向落地的纵向一体化延伸。
而这种重资产的捷径同样适用于汽车后市场上的中介商们。当横向切入产业链实现快速成长后，中介商们的资金实力将可以帮助其实现对传统汽车服务资源的反向整合。
轻重结合的新市场
UAA的创始人陆正耀选择了另一种模式在产业链上延伸，同样是重资产，凭着UAA积累下来的互联网经验，新的重资产平台却是“重”中有“轻”。
2007年5月，陆正耀砸下了5000万创办北京神州汽车租赁有限公司，进入汽车服务中资金需求最大、最“重”的领域汽车租赁。从2007年底正式运营到2008年上半年，汽车租赁的生意，已陆续烧掉了上亿元。
令人欣慰的是，神州租车的发展势头颇为强劲，到2008年6月份，神州租车已覆盖了国内30个城市，出租率超过了70%。从2008年的11月开始，神州租车陆续开放了全国接送机和代驾的服务，一个渗透到全国各地的网络正在成熟。
在做UAA的过程中，陆正耀感觉到中国汽车租赁业的机会来了。那是2007年。
2007年之前的国内汽车租赁市场，还处于相对沉寂的状态，市场由分散在各地的独立租车公司所占据，租车手续烦琐，缺乏统一的服务，而在国外有着丰富租车经验的赫兹、安飞仕等公司进入中国后，却因为对中国市场的“水土不服”，并没有得到太大的发展。
这个市场上具有里程碑意义的事件是2006年年底，深圳人何伟军创办了至尊汽车租赁股份有限公司。至尊租车第一次在国内尝试将在国外运营非常成熟的汽车租赁模式带入中国，为此至尊租车也获得了多家风险投资。
看到了至尊租车所带来的行业变革，陆正耀受到了启发。他认为中国汽车租赁市场的大环境已经成熟。一是从2007年开始，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照，这使得以前必须“拿到全国各地的出租牌照”的条规不再是限制租车公司全国扩张的壁垒；信用卡的逐渐普及，也为简化租车手续提供了便利。陆正耀开始投入巨额资金，涉足这个UAA以外的市场。
尽管陆正耀创立的两家企业驻足在产业链上不同的层级，但是需要强调的是，作为轻公司的UAA为重公司神州租车提供最宝贵的资源客户数据。
陆正耀经过调查后发现，UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上，也就是说，租车的客户中有良好开车习惯的占主流，这就意味着UAA的会员本身就是神州租车推广的天然平台。
陆正耀算过一笔账，一辆20万的车，过两年卖掉，每年要折旧20%，一年的损失是4万，而20万要是存在银行里面做投资，按照10%的回报，相当于又损失了2万，再加上买固定的停车位、上车险、维修保养等费用，一年至少1.5万～2万元，一年下来，各种花费和损失就是8万。同样20万的新车，在神州租车的租金就是500元/天，卖车一年8万元的损失用来租车，可以租160天，所以有能力买车的人更愿意在有需要的时候租车，没需要的时候坐城市公交工具和乘坐出租车。
除了客户以外，UAA用2年的时间建立起的全国性的服务救援网络和400人的呼叫中心也是神州汽车现成的资源。
UAA的收入依靠保险，神州租车则依靠租赁市场，陆正耀创建的两家企业占据了汽车售后服务市场里利润最高的两块，而且形成了规模化。最为重要的是，轻重企业之间的数据共享，令这两家企业都有了灵活的市场能力。
在互联网构筑的信息自由流动的环境里，消费者们可以自由地表达意见和需求。他们的权力冉冉上升，这种源自消费端的力量越来越大，逐渐改变着企业的商业行为。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。
很多70后、80后出生的人还记得童年时的购物经历，大家总是站在供销社的柜台前，请求售货员将心仪的大白兔奶糖卖给自己。那些并不丰富的商品摆在冷冰冰的玻璃柜台里，或者售货员身后的货架上，它们并不是触手可及，要经历等待、请求等一系列动作后，才能拿在手上触摸和细细观看，以决定是否要购买。
在商品稀缺的20世纪80年代，作为消费者的个体并没有太多的权力。销售的主动权在卖方，甚至可能是在供销社的售货员手中，如果她因为太忙或者心情不好，没有将商品递到我们手上，那么当天很有可能是空手而归。
消费者第一次权力的解放始于20世纪90年代中后期，商品开始变得丰富，超市业态进入中国。在自助式的购物模式中，我们终于可以自由地徜徉在每个货架前，将每一件商品拿在手中细细揣摩，决定是否要购买。货架上永远都摆着琳琅满目的商品，它们丰富艳丽，刺激着我们的购买欲。而那些曾经在供销社里忙碌的售货员们仿佛失去了踪影，她们演变为收银员，或者导购员，脸上总是挂着热情洋溢的微笑，为我们耐心解答问题。
而互联网令消费者的权力得到了第二次解放。在如今商品过剩的时代里，我们可以在网上用搜索引擎比价，查看没见商品的用户评价，看看那些有过该商品体验的陌生人留下来的意见，决定自己的购买行为。我们也可以恣意地在网上发表商品评价，为后来的消费者留下意见。这一切信息的获得与产生，都是零成本的。
互联网甚至也让传统的消费场所变成了免费的体验店。比如京东商城的一些用户在购买家电前，总是喜欢到附近的国美、苏宁去看看实物，了解详细的功能，然后在京东商城下单后者更便宜，更便捷，只需在网上下了订单，第二天便会收到货。而更多的消费者则喜欢在实体品牌店试穿衣服，然后在淘宝或者百度有啊上购买。
在商品过剩的背景下，消费者的权力变得越来越大。互联网令信息变得透明，并且加快了信息的流通，消费者的口碑和体验，往往能快速让某件商品蹿红或者永世不得翻身。
来自消费端的解放，令企业也在发生着变化。
印度裔管理大师普拉哈德（C.K.Prahalad）在其新书《企业成功定律》中阐述了两个当代企业成功公式，即N=1和R=G。
N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验。个人的中心地位是其工作重点所在”。
R=G则是指来自多方的资源，它们往往遍布全球各地，其含义是“没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足某一具体消费者??任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源。获取资源不是拥有资源”。
普拉哈德认为，互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制，这是一场根
本性的商业变革，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。
普拉哈德揭示的趋势，实际上是基于互联网和IT技术引发的以透明、共享、开放为价值观构建的未来商业环境。
相比于传统的商业环境，未来商业的变革是由个体迸发的威力而驱动的，它们正在从消费端开始反向影响企业端，进而改变我们的商业环境。
现在，个体用户参与进了数字产品（出版业、软件业等）及某些消费品行业的产品制造端的环节、同时也参与进了产品营销推广的环节。在这个时代，个人既可以是产品的消费者，也可以是产品的创造者。这种冲击波将蔓延到大量行业，产生的影响也许会更具颠覆性。
在个体对商业产生颠覆性的影响下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。
