轻公司以颠覆传统的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值网络最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。
雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展，当时几乎所有的人都认为他不可理喻。
在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资十多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。
雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。
然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以离经叛道的成长模式，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的重视。
这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了两亿多元人民币。
横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给“宁波帮”一心要做大做强的中国企业更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？
学习PPG的企业越来越多，而且各行业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。
“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心2008年雅戈尔服饰40%的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均排到第一位。
从20世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元的资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50%上升至2007年的72%。
不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008年PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的消费品品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。
现在，投资17亿元于实体渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了许多类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。
2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔开始在互联网上破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的男装品牌哈特·马克斯。
这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲击着越来越多的传统企业。同时也给了创业企业展现了一片全新的天空。那些以雅戈尔为代表、曾经是传统商业环境里的佼佼者的企业们，都正在接受着互联网的洗礼。
轻公司试验者
在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家已然折戟沉沙的企业曾经使中国制造业那么兴奋。
2009年2月，PPG网站的首页上赫然挂着“春季大特卖，全场低至49元，5折起”的海报。很多老客户也在那几天收到了促销的短信。在全球第三方互联网排名统计网站Alexa的统计中，PPG已经跌出了排行榜。从2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。
如果没有经历过2007年中国的互联网热潮，人们很难从PPG萧条的现状想象出当年它风靡商业界的盛况。在那时，几乎全国的消费品企业（包括制造和零售业）都在研究PPG。
在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为奇。然而，PPG的陨落却总有些令人感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。
PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。
轻公司PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它2007年PPG融资接近5000万美元。
几乎是戏剧般的变化，在2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。
与PPG同期崛起的另一家企业，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。
这家企业名为ITAT（国际品牌会员店International Trademark Agent Trader），创立于2003年，其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建了服装的渠道品牌ITAT，相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的“长尾”打包销售出去。
和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时无须预先支付场租。从2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平方米，相当于3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加2.6个篮球场的营业面积。这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字）。
尽管在2007年ITAT融到了总共1.2亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等知名风险投资商都毫不犹豫加入到ITAT的投资阵营，但是ITAT却出人意料地在2008年陨落连续三次在内地联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。
PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家是在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。
PPG和ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了在中国当前的商业环境中，可以一夜成名也可以一夜沦落。互联网既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。
值得一提的是，尽管PPG和ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却成长起来。比如服装业的VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，“表面积”很小，能量却很大，成长迅速甚至在短时间内就成为行业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。
无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和ITAT引发的讨论有很多：
在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？
如何借助互联网和IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值网络上的所有成员效率提升？
如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？
如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？
在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在新的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。
一个新的商业时代正在来临，它充满朝气、蓬勃，却又暗含危机，带着令人不安的气息。
“轻”的时代开始了。
PPG
2007年春天，当上海滩“坏小子”李亮创办的衬衫网络直销企业PPG在商业界崭露头角时，就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。
他更没有想到，第二年这个神话就成为业界天大的笑话。
2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心和网上卖衬衫，每月的出货量就能达到30万件，接近市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫平均每月接近42万件的出货量。
在VC（风险投资）圈，小道消息总是像长了翅膀一样传得飞快，对于那些优质项目，只要有一点儿风声，投资经理们就会像嗜血的鲨鱼一样冲过去。
在一个饭局上，上海华盈创业投资基金管理有限公司的一个合伙人透露自己的公司投资了一家衬衫企业，他强调说这家企业如同服装业的戴尔，通过呼叫中心和互联网销售衬衫，把生产外包给江浙一带的服装加工企业。由于成本低利润高，再加上销售得法，它在短短一年间超速成长，销售额迅速突破亿元，有希望在2007年跃居国内衬衫企业的前三名。
此人穿着一件牛津纺的衬衫，号称就是这家企业出品的，他显然对自己公司的投资颇为自豪。
在线直销、超速成长，这两个关键词组很是动人。长期以来，中国的零售企业们总是在挖空心思考虑如何开更多的店，抓住更多的用户；制造企业们却苦于没有途径建立渠道，接
近最终消费者，而华盈创投的合伙人提到的这家衬衫企业，却隐隐凸显出另一种可能在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术组织资源，以非传统的方式获得规模化成长。
这家企业，就是在2007年声名显赫的PPG。
PPG的总部位于上海郊外的徐泾蟠中路58号，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标志在白墙的衬映下赫然在目。
“我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”PPG的CEO李亮，在2007年5月，只用3秒钟时间就呈现了这家衬衫企业的全部家当。
这果然是一家与众不同的企业，它简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括了呼叫中心的200多名员工；看不见厂房和流水线；只有两个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。PPG外包了几乎能外包的一切：生产制造、物流、质量监测控制，并且将销售渠道压缩在轻资产的呼叫中心和互联网上。
与服装业“带头大哥”雅戈尔相比，PPG宛若一个叛逆小子。如果你去过宁波雅戈尔鄞县大道的总部，会被其恢弘壮观的气势震撼服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。
在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点雅戈尔要将供应链的一切全部捏在手里，这是它至今保持核心竞争力的源泉。
就连中国第一代以轻资产方式扩张的企业美特斯邦威，近年来也开始了直营的渠道建设，目前在其2000多家店铺中，直营店占20%，其余为特许经营店。
李亮的野心很大，他想要和雅戈尔一样掌握供应链，成为霸主。但是PPG不是靠资产，而是靠流动在几十台服务器里的数据，来打造一条快速反应的预测型供应链。
PPG商业模式的核心在于要做到通过对市场数据和消费者需求的精确预测，缩短库存周转天数。传统零售业要获得市场数据的代价非常大，往往要花费大量的时间和资金。投资建立直营渠道便是获取消费者数据的方式之一。
PPG却通过创新的新型渠道来收集数据。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站设计都以国际潮流为主。无论是创业初期强调的POLO恤，还是至今仍然沿用的皇家牛津纺等面料，都会让消费者产生这是洋品牌的错觉，这是PPG要营造的购买冲动。
另一个重要渠道是呼叫中心。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门的工作提供了决策支持。
在后台，PPG试图将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。24小时之内，布料供应商将货运至PPG的成衣加工制造商。
这是李亮要打造的理想模式，他频频提到“库存”一词，希望PPG不仅能让自己的库存维持在最低状态，也带动产业链上那些生产能力过剩的制造商，消化它们的库存，从而提升整个产业链的效率。
李亮的豪气令PPG在投资者眼里极具价值，而“服装业的戴尔”的名号也赋予了PPG广阔的想象空间。
