处于开放性平台中枢的组织者的组织能力非常重要。它们要懂得如何充分调动以价值网络方式存在的企业外部资源，使其与自己运转在同样的轨道上，具备共同的商业节奏。利丰比供应商自身更清楚它们的价值，因此懂得如何调度它们的能力，以创造巨大的效益这些效益也为供应商带来丰厚的回报，它们和利丰处于同一个利益联盟里。通过互联网和IT技术，利丰可以快速调度供应商企业，提升资源组织的效率。
发源于客户端的价值网络非常有效。在传统的产品商品的流通中，企业生产出产品才能投入市场，而源自于客户端的价值网络却在提供产品之初便能收集客户需求，根据市场需求调动价值网络的资源，这会让企业的市场反应更加灵敏，而且大大降低了库存的风险。利丰所组织的价值网络，便是源于客户端的，通过扁平化的组织架构，快速将客户端的需求传递到总部，然后迅速在全球化的价值网络里调集资源，从而可以为诸多客户编织灵活快速却又成本低廉的供应链，这为利丰赢得了核心竞争力。
与利丰类似的例子比比皆是，欧洲最大的服装零售商H＆M没有任何一家自己的工厂，却能通过建立在亚洲和欧洲的20多家产品办事处以及无缝的IT平台，组织起位于亚洲和欧洲的700多家供应商，打造了前导时间最快为20天的快速供应链。和其他时尚企业相比，H＆M因为能敏锐地捕捉到市场上的流行趋势，并且用卓越的组织能力调动供应商快速生产，才在季节变换之际前尽可能将新款服装销售出去。因为一过季，时尚便会变成“咸鱼”。
在互联网和IT技术资源唾手可得的今天，充分利用这些新兴技术组建的价值网络是一种新型的外包关系，更多元化，更灵活，因此能随需而动。很多企业会认为利丰和H＆M不过是将业务外包，但是需要注意的是，以互联网和IT技术组织价值网络的外包模式已经和传统的外包有着天壤之别。传统的外包合作一般是企业和供应商之间以法律文件和诸多协议固定下来的苛刻的双边关系，
每一方的权利义务都有着详尽的规定，最为重要的是，这种外包关系很刻板，当市场发生变化时，传统的外包合作很难及时做出调整。
利丰和H＆M是一种新型的外包关系，所强调的是处于核心的开放性平台应当具备跨企业和跨行业的协调业务能力，它们在业务的演变中发展为总调度的角色，负责协调灵活的价值网络。
在组建价值网络时，作为组织者的企业对自己的情况要有清楚的认识，确定企业应当把哪些资产抓紧在自己手中，哪些可以外包给企业的外部资源完成。抓紧自己手中的资产其实是企业的引力所在，它们或许是强势的销售渠道，或许是卓越的生产流程和产品研发流程，或许是强大的客户资源和市场能力，这些引力足够强大时，可以吸引企业外部的资源围绕在自己周围形成一个价值网络，该引力也将成为组织者的企业低成本调动企业外部资源的杠杆。
组织者的成功要素
对于所有想成为轻公司或者期望培育轻基因的企业而言，像协奏曲一样组织企业的外部资源对市场进行灵活反应，是产业链和价值网络整体的“轻”。
然而，目前中国大多数企业还处于提升企业内部精细化管理阶段，要建立一个开放性的商业平台，组织外部资源构筑成跨界的价值网络，难度可想而知。
如何成为一个成功的组织者？
我们在各类作为组织者的企业案例中，归纳出以下的职责：
领先的市场能力
要成为开放性平台的中枢，吸引企业之外的资源聚集在自己周围，作为组织者的企业要具备领先的市场能力，才能帮助在过剩制造中挣扎的合作伙伴获取销售出口。
这类企业的最高形态便是成为品牌运营商，它们往往以强大的品牌影响力以及设计研发能力，去吸引外部资源组建价值网络。
耐克公司没有自己的工厂，却能通过强大的品牌运营能力以及设计能力，使世界各地的供应商吸附在自己周围因为任何一家供应商生产出的运动鞋，只要贴上耐克的品牌，就意味着畅销。耐克通过全球统一的IT平台，组织调度所有供应商进行生产。
由于耐克在全世界不同的地方都有生产基地，每种产品在不同的生产过程中都有不同的时间段，因而到达仓库的时间不一样。近几年耐克在实施一个庞大的IT项目，将耐克供应链上的所有环节都连接起来，其中包括工厂、渠道商、市场营销等部分。
在耐克全球统一的IT平台上，一张订单开始后，IT系统可以计算出某种产品在不同产地生产、采用不同运输方式所需要的时间。
这简直是一项精密的计算和资源匹配，因为同一款耐克的产品有可能要分配给多家供应商制造，而每家工厂所需的时间却不一样，但是耐克却要求这款产品在规定的时间统一抵达渠道商的仓库。
怎么办呢？由于在统一的IT平台上调度资源，事情变得相对简单：耐克通过对供应商的产能和资源的掌握，计算出每家供应商应该在什么时候采购物料，什么时候生产，什么时候发货，令相应产品在规定的时间内抵达渠道商的仓库。耐克往往会要求某一天同时上架某款新品，说不定刘翔代言的新款运动鞋，便是分别在中国以及东南亚其他国家生产的它们的生产周期不同，但是在同一天，这些运动鞋同时抵达了渠道商的仓库。
这就是耐克调度的价值网络。和利丰一样，快速、灵活，通过IT平台进行组织调度。
如果企业没有价值创造能力，那么去组建外部资源的价值网络是一件危险的事情一个企业不拥有任何实体资产，运行一个虚拟组织，又不能为平台成员带来任何利益，这样的商业体系，随时有可能会危及生命线。
制定规则和标准输出
在一个大型的商业生态系统里，由于参与角色众多，就要求组织者需要像政府一样思考如何协调各种关系，并完善能够产生协作的基础设施。
对于作为中枢的组织者来说，只有制定好平台规则，才有可能让所有参与者遵循既定的商业逻辑，在组织者的调控下有条不紊地运营。由于这些参与者并不是企业内部的业务部门，而是作为中枢的组织者在企业边界之外在合作伙伴，它们有可能是大型企业，也有可能是手工作坊这在服装业比较多见，比如西班牙服装企业ZARA为了打造高效的供应链，又要实现低成本运作，因此时常将制造外包给土耳其或者葡萄牙等欧洲国家的家庭作坊在合作伙伴条件参差不齐的情况下，组织者需要制定一系列规则来保证整个开放平台的一致性，以统一的标准和形象去面对终端客户。
这些规则是多种多样的，有可能是制造的标准，也有可能是商业生态系统里各价值层企业之间协调沟通的方式，甚至有可能是一些惩罚措施。通过规则的制定和执行，作为组织者的企业才能建立一个有序的商业生态系统。
另外，向商业生态系统的成员输出标准，则是作为组织者的企业规范整个商业生态系统成员的行为、维系合作关系的有力手段。
这在汽车业是常见的现象。在汽车业，为了加快研发速度，知名品牌的整车厂商通常作为商业平台的核心，向零部件供应商输出标准，由零部件厂商按照这些标准完成设计和制造。
比如福特公司在全球就通过一个名为C3P的平台（一种三维数字协同研发平台），与零部件供应商进行协作，实现协同研发，这项计划在2006年被推行到中国。
亚普公司是中国最大的汽车油箱系统制造企业，拥有中国最大的汽车塑料油箱开发和生产基地，也是大众、通用、福特等国际著名汽车公司油箱系统的A级供应商。为了提高研发能力，与汽车整车厂实现协同研发，亚普公司在2006年上线了长安福特推行的C3P平台，其研发周期明显缩短，这不仅提升了亚普公司的效率，同时也加强了长安福特的核心竞争力。通过输出标准和协同研发，长安福特和零部件供应商都是受惠者。
对于长安福特来说，C3P是其与零部件供应商交流的“语言”，从1995年开始，福特公司便开始建设C3P平台，并在供应商中推广。C3P的最大意义在于让供应商在这个平台上与福特公司进行协同研发。在北美，福特公司与供应商协同研发的机制已经非常成熟，通过C3P，福特公司的供应商贡献了整车50%～80%的零部件。
无论是大众、通用还是日产等知名的汽车企业，在设计研发上都有与福特C3P类似的研发平台，其共同点是汽车企业与全球某知名的计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助工程和产品信息管理软件企业合作，嵌入自己的模板和数据格式，然后将这种特制的研发体系推广给供应商，以实现整车厂商和汽车零部件供应商的无缝协作。
通常而言，企业最为核心的研发设计不会对外界开放，而是在一个封闭的体系内完成。但是在汽车业，建立一个开放性的协同研发平台，与供应商等设计团队一起对某个新车型进行研发，可以大大地缩短研发周期，对市场进行快速反应。
与其他行业相比，汽车业在多年的发展中，很早就懂得如何以组织者的角色去调集分散的资源，比如整车厂周围聚集了众多零部件供应商，后者将仓库建立在整车厂附近，以实现快速而灵活的供应链。
日本学者藤本隆宏在其著作《能力构筑竞争》一书中提到，20世纪后半叶的日本企业在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出，这种能力在零部件设计、生产之间密切配合的具有整体性架构的产品领域能充分发挥，而汽车业恰恰是这样的产品领域。也就是说，这个时期的日本企业所积累下来的综合性组织能力，与整体型架构的产品非常匹配。这也是为什么日本企业在汽车等有限的特定产业中会拥有国际性优势地位的重要原因。
