不仅仅是汽车业的组织者向外输出标准，在IT业，我们也能看到很多组织者输出技术标准，通过技术标准组建价值网络。比如微软和英特尔，前者输出的技术标准是其操作系统，后者输出的技术标准是微处理器。它们对商业平台成员具有巨大的影响力，其标准发生改变时，将会带来商业平台的剧烈改变甚至重组。
建立动态的竞争机制
价值网络能创造多少价值，并不取决于合作伙伴的能力，而取决于管理它们的能力。面对大量的合作伙伴，作为组织者的企业如何激励其发挥最大效能？
从20世纪开始，美特斯邦威着力于组建一个完善而有序的价值网络，并且探索出一套行之有效的管理方法。
现在，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。为了加强管理，美特斯邦威将供应商分为ABCD四级。其中，A是最高级别的战略性合作伙伴，B是紧密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是试点型的合作伙伴，根据合作质量和紧密度，后面层级的供应商可往上提升等级。
对于每一层级的供应商，美特斯邦威都规划出既动态又稳定的结构。这是开放性平台企业在多变的外包环境中保持话语权和管控力的筹码。在4个层级的供应商里，美特斯邦威会在每个层级选择一些稳定的合作伙伴，占其产能的70%以上在中国制造业过剩的背景下，美特斯邦威凭借市场营销能力为这些工厂大幅消化产能，从而在价值网络中处于核心地位。但是，为了保证供应链的灵活性和竞争性，美特斯邦威也配置了一些动态合作的供应商，它们被美特斯邦威的品牌和市场营销能力所吸引，致力于提升自己的供应商级别。凭借这部分的动态合作伙伴，美特斯邦威的供应商整体水平在一个良性的竞争机制里得到提升。
美特斯邦威的价值网络管理给予我们的启示是，当企业组建了一个过于庞大的价值网络，而其中的成员与组织者企业互为供应链上的流程时，建立动态却兼顾稳定的竞争机制显得尤为重要。
美特斯邦威对供应商实行分层级管理，几个层级都保持着竞争和升级的关系，比如C级的供应商，经过努力能升为B级供应商。另外，在每个层级中，美特斯邦威也设立了竞争机制，既有一些长期稳定的合作伙伴，也设有临时可调配的供应商资源，一旦这些合作伙伴因为突发事件难以完成订单，美特斯邦威会将订单迅速转移到同层级的其他供应商，以确保企业的供应链不被中断。
这种在价值网络中进行基准比较和绩效考核的管理方式，可以有效地激励供应商的积极性，提升价值网络的整体水平。以上提到的利丰集团，同样是采用这种基准比较和绩效考核的竞争机制，再保持价值网络的整体水平，以及激励供应商不断提高核心竞争力。
价值的创造与共享
为价值网络成员创造持续不断的价值，这也是组织者的责任之一。而在互联网上，利益创造者的组织者特征最为明显。
目前，在中国大约有超过150万个网站，绝大部分都是散落在互联网各个角落、像沧海一粟般渺小的小网站，如果把它们组织起来就能够形成巨大的流量，这个流量甚至可能超过中国最大的门户网站新浪网。
很多互联网公司都希望借助互联网低成本的协作方式，建造自己的平台创造利益，他们所做的就是抓住用户或上下游任何一方的某个需求点来逆向组织资源，并在自己的平台上对它们进行价值匹配。比如淘宝网旗下的阿里妈妈就希望能组建一个中小广告主与众多小网站进行广告交易的平台，那些单个的小网站，微小的流量是没法吸引到广告客户的，而如何把他们聚拢在一起，以一个群体的优势再去与广告商谈判，成为它的切入点。
阿里妈妈的做法是把这些“小蚂蚁们”聚在自己的旗下，然后自己作为这些小网站的一个利益代理人与广告商谈判。首先，阿里妈妈向自己所能找到的优质小网站发了一封信，说它们可以被“三包”了。所谓的“三包”就是阿里妈妈对中小网站的广告位实行包赚钱、包推荐、包赔付。在中国，有很多类似阿里妈妈的“网站联盟”的组织出现，它们都在争夺着这些分散的资源，但是切入这个市场的路线都不同，阿里妈妈是因为有阿里巴巴的品牌及平台资源，可以靠积淀下来的信誉和口碑来召集“蚂蚁”群体们，而更多的方式是一些有广告主资源的公司，它们直接用利益把这些“蚂蚁”串在一起。
激烈的联盟成员的争夺，也使得组织性平台与小网站的关系更趋利益化，搜索引擎公司Google、百度都有自己的网站联盟，这些联盟的作用是为它们带来流量，他们在这些联盟成员的页面中投放广告，然后再按广告的点击付费。在阿里妈妈进入这个市场之后，百度提高了获取联盟成员的佣金比例，最高佣金可达84%，而原来最高佣金比例是70%。所以，即使是再开放的联盟或平台，组织资源的方式也都是建立在利益之上。
淘宝、Google、百度，还有互联网上那些网站联盟，它们都是组织者。它们拥有的不公平竞争优势是将自己定位在利益分配的价值层面，用品牌号召力去组织闲散资源，并且通过互联网反向匹配资源。最重要的是，这些组织者为它们组织的价值网络成员带来了实实在在的利益??是组织者具有凝聚力的要素。
小卖店的价值创造者
老张在杭州文三路一栋写字楼的底层开了一家不到10平方米的小卖部，经营饮料、口香糖等杂货，也给来来往往的白领们提供手机充值卡。但是从去年老张开始和浙江连连科技有限公司合作后，那些来充值的神州行手机用户只需报出自己的手机号码，老张通过自己手机里内置的程序发送一条短信给移动运营商，随即顾客便会收到一条充值成功的短信。
“这对顾客来说很方便，以前他们总是找我借硬币把充值卡上的密码刮开，在手机上输入一连串的数字才能充值。”老张说。他的杂货铺里挂着一个白底红字的牌子，上面写着“空中充值”。像老张这样与连连科技合作的杂货铺或便利店，目前在全国超过了40万家，其规模相当于全国邮局营业网点的6倍。
在连连科技的网站上，你只能看到简单的介绍，知道它是“一家提供便利支付服务的网络服务商”，你很难一下子弄明白连连科技的具体业务和商业模式。然而这家企业却在以惊人的速度成长着，从2004年8月成立以来，它犹如坐上了高速火箭，2007年其营业额已经达到160亿元，2008年则会超过300亿元。如今，连连科技实现了跨地域发展，从其大本营浙江省挺进到广东、山东等11个省。
作为电信行业的收费渠道商，连连科技因为其独特的模式，利润率超过行业平均的1%～2%。值得一提的是，连连科技的所有员工加起来只有1200多人，而去年成功卖给国美电器的大中电器，其年销售额为100亿元，员工却超过1万人。
在连连科技，你很难从公司找到实体的资产，最值钱的资产便是服务器和IT系统，这也是连连科技商业模式的基础。这家企业犹如一个组织者，将超过40万家终端渠道商组织起来，凭借强大的渠道和市场能力，从而拥有了与强势的移动运营商议价的能力。
在传统的充值卡价值流向里，每个环节的利润被层层盘剥。吴火根是淘宝网的手机卡超级卖家，每年他的网店里卖出的手机充值卡超过30万张。与大多数手机充值卡销售商一样，吴火根的店是移动收费传统渠道价值链中的一环。吴火根与上海100多家移动充值卡经销商一样，需要先向上海移动购买一定额度的充值卡，然后再进行分销，他将一部分卡通过批发市场销售给类似老张这样的杂货店或小超市等终端渠道，作为中间经销商，吴火根的利润只有5‰；吴火根对另一部分手机充值卡采用了直销模式，直接在淘宝网上进行销售，这样他可以获得比终端杂货铺高一些的利润，扣完税后是1%～2%。
“所有经销商都要先向移动交钱才能拿到卡。”吴火根说。移动运营商对于他们这类收费渠道商来说，非常强势，吴火根们在价值链上根本没有太多的话语权。尽管这个行业整体利润不高，但是一旦形成规模效应，利润仍然十分客观，这也是吴火根在人气火暴的淘宝网开店的原因。
然而，同样拥有网上支付渠道的连连科技，却与传统手机充值卡渠道商们有着截然不同的商业模式无论是线下渠道还是网上渠道，都是移动运营商先授权连连科技对手机用户代收费，再通过后台的IT系统与运营商进行实时结算。
那么，如何能保证40万家杂货铺将手机充值费交给连连科技？实际上，连连科技与渠道终端合作伙伴采用的是预收费方式，连连科技为每家杂货铺开设了账号。后台结算是基于连连科技的运营系统进行的，上面连接了银行、移动运营商、渠道终端等各类合作方。每个杂货铺店主的手机SIM卡整合了连连科技的移动支付解决方案，店主可以很方便地完成手机充值收费的操作，每一笔结算都是无缝完成的。
每一笔充值费在连连科技都会经历这样的流程：当顾客成功充值后，连连科技的后台会自动与移动运营商、杂货铺进行结算，运营商收到自己应得的充值费，而位于渠道终端的杂货铺也会立即按比例获得自己的利润。
在传统的手机充值卡分销模式中，移动运营商是占主导地位的价值链利益分配者，比如一张100元的充值卡，移动运营商给吴火根这类一级经销商的价格大约是98.3元，加上应交的税金等费用，吴火根和他的下游渠道商将再次分配剩余的利润空间。
连连科技却凭借着超过40万家的渠道终端，成为移动运营商收费渠道价值链中新的利益分配者，这不仅仅体现在它与移动运营商的合作更为平等，可以拥有先向用户收费、再付费给移动的“特权”，且在连连科技自己的价值链中，每个成员的利益空间都被放大。
在移动运营商与连连科技的合作中，由于渠道层级少，连连科技获得的充值卡成本价更低，因此终端渠道商的利润也比传统渠道1%左右的利润更高。最为重要的是，在规模效应和无中间层级的渠道架构下，连连科技自身也能获得更高的利润空间。
