作为开放性商业平台的中枢企业，扮演的其实是组织者的角色，它通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的利益联盟。那些平台成员的合作，也由过去的价值链演变为价值网络，这对作为组织者的企业提出了更高的要求，它们的组织能力决定着整个平台在未来的沉浮。
20世纪90年代，中国家电零售业巨头国美电器为了推广品牌，总是瞄准报纸中缝做广告。那时候，媒体资源稀缺，尽管报纸中缝的广告位置很便宜，但是效果却不错。
可是中国传媒市场今非昔比。据统计，2007年，中国共有报纸2119种、期刊9074种、出版社570家、广播电台282座、电视台314座、www站点数约为67万个……媒体的多样化令广告的效益逐渐摊薄，激烈的竞争也使得媒体获取广告客户的成本不断增加。
“再也没有那样的好时光了。”王雍一度很怵广告公司和他谈合作。作为一家新成立不久的钻石在线销售公司北京珂兰信钻网络科技公司的合伙人，王雍手上的市场推广预算非常少。2008年1月，珂兰公司获得了一笔300万美元的天使投资，这些钱既要投资呼叫中心等后台建设，还要大力进行市场推广以获得用户，王雍对每笔钱的支出都很谨慎。
小心翼翼的，不仅是珂兰钻石网，对于任何一家新创立或有新业务推出的企业来说，如何让消费者在过剩的资讯中了解自己，最直接有效的推广方式就是在媒体上做广告。不过，在媒体环境碎片化、注意力分散化的环境下，企业是否还能像当年的国美电器一样，找到低成本的“报纸中缝”？
除了在互联网上进行推广，珂兰钻石网也一直寻求在传统媒体上的低成本推广方式，2008年上半年，珂兰钻石网采用了九橙世纪网络技术有限公司的媒体分账式解决方案，为珂兰钻石网的推广打开了思路。
九橙世纪的商业模式是试图挑战传统媒体构建的商业规则，其第三方IT平台BizProud，犹如一个组织者，???边组织了大量传统媒体的闲置版面，另一边组织的则是企业。在新模式下，广告主先免费在媒体上投放广告，再按照媒体带来的销售额，与媒体按照一定比例进行分账。BizProud的功能是令企业和媒体间的信息传递变得双向透明，通过媒体识别技术，企业能在信息系统后台清楚地知道是哪家媒体给它带来的销量，而媒体也能清楚地知道自己为企业带去了多少用户、产生了多少销售额，以及自己应得的分账金额。
九橙世纪紧盯的是传统媒体的闲置版面，在如今越来越激烈的媒体竞争环境里，大量平面媒体的广告额都呈现下滑趋势，如果能为它们的闲置版面带来持久的生意，就有可能打破传统媒体的行规坚冰。
即使如此，传统媒体仍有颇多顾虑，例如，如果是一次性广告投放，效果有限，分账金额肯定难以达到按传统模式收费的标准。但在九橙世纪的模式里，如果某家媒体为企业带来了消费者，那么这个消费者在未来3～5年里所产生的消费金额无论是否再次通过媒体广告实现消费，企业都将按照相同比例与媒体分账。九橙世纪所开辟的“报纸中缝”模式，其关键词除了闲置版面，还有长期合作。
九橙世纪是基于信息的双向透明而建立的媒体分账模式，无独有偶，在美国，一家名为SpotRunner的公司也在试图改变传统电视业的富豪俱乐部规则，通过收集电视的闲置资源，作为组织者的SpotRunner让中小企业的广告也能登上电视，而自己从中获利。
在著名商业科技博客“云科技”里，介绍了SpotRunner的模式它把自己做成一个中小企业和电视台之间的代理商。通过互联网收集中小企业的需求和相关信息（申请的小企业在网上填好一个表格就行了），并且与电视台达成交易，把这些小广告以低成本的方式投放到电视上。当然，大部分的广告位都是屏幕下方或者边边角角的地方。对了，就是我们在中国的省市级电视台经常看到的“U88，致富网”这样的小广告。
而且越是区域性的小企业，与区域性的小电视台，越能达成这种交易。因为前者的广告更有地域针对性，后者更容易接受较低的广告价格。
无论是九橙世纪，还是SpotRunner，它们都是组织者型的轻公司。不过，它们仅仅是起步型的组织者，未来是否能成长壮大，还在于资源的掌握和控制能力。要成功地组织起一个大型的开放性平台，以“轻”的方式与平台成员获得快速成长，组织者必须担当起一些职责，这是该商业平台是否稳定的关键。
价值网络的编织者
IBM公司高级副总裁琳达·S·桑福德在《开放性成长》的书中提到了“价值网络”，这本书要阐述的命题就是，商业趋势正在由价值链向价值网络发生转移。
琳达认为，一个价值链和一个价值网络之间的主要差异集中在谁处于控制地位以及与外部团体之间合作关系的性质。价值链是垂直的、线性的、固定的，而价值网络则包含多个企业，它是整合的、跨界的、快速反应的。
组建价值网络的意义在于轻资产运营企业不必自己投资产业链，而是通过一个开放性平台集结外部资源，通过一系列的控制行为，令价值网络所有成员与处于网络中枢的组织者企业有着共同的商业节奏。
其实，这个价值网络的核心便是我们之前提到的开放性商业平台，
它是由一个作为开放性商业平台中枢的企业构筑和调度的，后者扮演着组织者的角色，而那些合作伙伴们，则是以价值网络的方式存在，它们之间往往跨界合作，由组织者资源调配，实现整个开放性商业平台的共同成长。
在互联网和IT技术供给丰富的今天，高级形态的价值网络是通过互联网和IT技术进行资源匹配的，一个高效的组织者，可以将价值网络超越地域的限制，辐射到全国甚至全世界，而组织成本则更低。
利丰集团
组建价值网络的高手是内地利丰集团。这家成立于1906年的企业拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并且为全球知名品牌及零售商提供全球供应链管理。在美国任何一家商城里，都会有30%～40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却是利丰在提供商品的代理采购活动等服务，从夹克到玩具等无所不包。
尽管是一家百年老店，但是利丰却在不断创新，通过IT技术组建庞大的价值网络，利丰成为将轻基因运用得淋漓尽致的传统企业。虽然不是技术型企业，但利丰却被美国《连线》杂志列入世界前40名IT公司的行列利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，利丰无法达到现在的规模。世界各地的办事处全部通过统一的IT平台相互连接，成为一个快速反应的整体。
利丰没有实体资产，旗下没有加工制造厂，通过组织世界各地近万名供应商进行加工制造。这家充满活力的企业，在每个进行生产的国家和地区都设有办事处，如今，利丰以中国内地为总部，在全球40多个国家和地区设立了超过80家办事处，拥有员工13300名。
利丰集团掌门人冯氏兄弟（冯国经、冯国纶）一直强调轻资产运营，从不把过多资产投入固定资产，即使是自己建的物流仓储设施也是先卖给财务投资公司再租来用。同时由此带来的充裕的现金流也使得他们能够在企业扩张的同时，还能够每年给股东分红。
虽然利丰没有实体资产，但2007年销售额却达到了118.5亿美元，相比于2006年增长了36%，这也是自2000年以来利丰在销售额上的最大增幅。自1992年于内地上市以来，利丰的复合年增长率已达到22%，1999～2006年间，公司收入翻了三番。在商学院的案例里，当企业的体积变大后，发展速度却会变缓，而在利丰，情况却完全相反。
利丰是如何做到这一切的？
利丰起初是一家家族贸易公司，主要为亚洲制造商和海外商家提供服装交易的中介服务，20世纪70年代中期，由于卖家和制造企业越来越热衷于进行直接交易，中介的利润空间被不断挤压，为了让企业走出困境，从海外归来的冯氏两兄弟对公司业务进行重组。利丰不再仅仅连接价值链的两个层面，而是在更广泛的范围内充当组织者连接和协调价值链中的不同节点。
冯氏兄弟认为，如今竞争激烈的商业环境已经使得企业越来越强调系统性优势。利丰的核心业务便是成为各条供应链的中枢。事实上，这个理念是利丰在贸易方式越来越直接的大环境下，仍然能够快速发展的理论基础。
冯氏兄弟在改变公司战略的同时，也调整了组织结构，从传统的按地域划分部门转向了以客户为中心的新型结构，旨在建立一个以利丰为中枢的新型价值网络。
作为一家超大的贸易服务公司，利丰的管理架构并不复杂，是以扁平的模式进行管理。每个部门人数都不多，并作为一家独立的利润中心单独核算，利润提成的比例比较高。这样既能够实现贸易决策的快速化，也能够留住高端的外贸人才。
现在，对每一家大型服装设计公司，利丰都有专门的部门为其服务，而对于小型客户，公司则有一些专注于特定客户细分群体的部门为其提供服务，比如主题店。各部门都有一个企业负责人来管理，负责深入了解客户需求，然后调动公司所控制的网状流程中的一切资源满足这些需求。为了使各个部门长期富有开创精神，利丰的每个部门都保持小规模经营，平均收入控制在3000万～5000万美元之间。
为了替欧洲市场生产服装，利丰可能从韩国购买纱线，到大陆纺织和印染，在孟加拉国剪裁，然后运到泰国缝制，并配上日本产的拉链。最后按照事先安排好的时间表将成品运送给欧洲各地的零售商。
利丰并不拥有将原材料加工为成品所需的任何设备，也不拥有将产品从一个生产阶段传输到下一个生产阶段的设备。利丰的优势在于其组织能力，将遍布世界各地近万家的供应商和制造商联系起来，这些商家都具备专业化的生产和分销能力。
问题是，利丰是如何调动近万家供应商进行高效率运转的？答案是，深刻了解市场和供应商，这是轻公司从市场端反向匹配资源的基础，另外，通过自己的市场能力使得价值网络成员受益，这是价值网络组织者必须具备的能力。
利丰与其价值网络中近万家供应商有着长期的业务往来，对供应商的各种最新情况也了如指掌。例如，有的服装剪裁厂擅长剪裁粗纺毛料，但是对于安哥拉羊绒等精纺面料却缺乏相应的专业技术或者专业设备来保持高品质和高产能。这样的经营信息不仅可以帮助利丰更好地分配价值网络中的资源，并且也可以为供应商提供深层的反馈信息，帮助其提高绩效。毫不夸张地说，利丰比供应商自己更清楚它们自身的价值。
利丰对制造商和供应商能力的充分了解，使它能够针对客户的具体需求迅速编织和调整供应链。比如利丰一个下属部门Studio Direct，就能够在收到客户网上订单6小时后立即组织生产。
一旦遇到突发事件，利丰还可以迅速调整供应链，重新对价值网络进行资源匹配。例如，在2005年，利丰预见到了全球纺织品配额体系取消后，有可能出现中美贸易摩擦，因此迅速将客户的生产转移到其他地区。美林在当时发表报告中称，利丰为美国客户采购的纺织品中有85%来自中国以外的国家。分析师认为，全球市场越动荡，可能就会有越来越多的公司借助于利丰这样的贸易公司进行商品采购。
不仅仅是深刻了解供应商，帮助它们认清自己的能力，利丰还能为它们带来丰厚的利润。凭借着领先的服装设计公司以及零售商的长期业务关系，利丰能为合作伙伴提供大量稳定的生意。尽管在利丰组织的价值网络中，各公司规模千差万别，但是利丰还是设法与它们保持着长期合作关系。实际上，利丰的目标是利用每一家供应商30%～70%的生产能力。之所以这样做，利丰有自己的考虑，下限定在30%，是因为利丰认为自己至少要利用供应商30%的产能才能引起其重视，并对其能力有一个清楚的认识；上限定在70%，是因为利丰不想让供应商在业务上完全依靠利丰，利丰认为供应商与其他客户合作有助于提高供应商自身的能力。
对于供应商来说，利丰不仅仅是财神爷，还是一个重要的激励因素。因为利丰有能力稳步提高供应商的技能和业绩。利丰在整个价值网络中制定了详尽的比较基准，这能够让所有参与者看清自己的优点和缺点。供应商的管理人员能够有机会与利丰的员工合作，探讨如何解决绩效差距问题，这样就形成了一个不断改进绩效的强大平台。
利丰模式其实代表了新型的价值网络发展方向。在旧的价值链模式下，工厂制造什么，企业就销售什么，并非市场驱动，而是生产驱动的。而新型的价值网络，则更能满足市场需求，它注重消费者需要什么，而不是工厂生产什么。
“这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”利丰集团执行董事布鲁斯·罗克威兹说：“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售、生产、时限，以便使生产和需求相匹配。”
在罗克威兹看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂“在当今世界上已经逐渐消失”。
实际上，作为一个具有轻基因的组织者，如果有能力调度全球范围的资源，那么商业活动需要选择在最佳地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。这就是利丰成功的秘密。
利丰的轻基因启示
利丰无疑是全球化资源整合的典范，其组建全球化运营的价值网络，目的在于两点：低成本编织供应链、对客户需求进行灵活快速地反应。
在当今的全球化浪潮里，很多中国企业并没有从中受益。但是在互联网和IT技术供给充裕、制造过剩的背景下，中国的企业们拥有着史无前例的天然优势。
从作为组织者的利丰身上，我们可以学到什么？
建立了一个开放性的平台，提供多个接口，使得外部资源吸附在自己周围，形成透明的信息交换机制。而这些外部资源，则是平台型企业的外骨骼系统，它们令作为组织者的企业“轻”起来。
