精兵简政让人人都有事做，而人人都不至于忙到加班，是刘永行作为一个决策者制定的总原则。刘永行的东方希望总部机关部门分财务部、董事长办公室、审计部、人事部、投资工程部、市场部、管理部、检测室等部门，还设有一个东方希望集团报社。很显然，市场部对应着下属工厂的销售部，为销售做高空指导和全国性的投入；检测室为各工厂的原料部和品管部做最后的把关并提供小宗原料采购的检验报告；投资工程部负责对内的新项目和对外投资，董办负责对外宣传和对内的联络沟通，东方希望集团的董事会是一个由七八个人组成的部门，在机构上比较大。
有总部机关的民企并不多，而且总部机关往往都设成为企业主服务的机构，管理制度虽然有，但老板讲话比制度更为有效，这成为民企通病。因此第一把手与制度之间的关系，成为东方希望总部管理的一个特色。东方希望集团的总部各部门是很权威的，关键在于刘永行基本不去触动制度，最后甚至把制度的设定权都让了出去，自己只考虑三件事，一件是公司运作的方向和市场波动，在大的决策来临之时，他负责征询大量同事的意见，最后拍板决定并承担责任；一件是大的财务控制，50万元以上的投资项目，刘永行才自己来审批；另外一件他操心比较多的事是巡回检查，帮助工厂把问题找出来解决掉，起到推进者的作用。
在这个基础上，刘永行的不干涉原则帮助总部机关建立了权威。而在总部管理上，东方希望的特色体现在人事、财务与品质管理三个方面。在这三方面，东方希望的总部机关都可以越过工厂的总经理直管，权力配置超过了总经理。
在人事上，人事部在岗位不变的情况下，可以在全国甚至是跨国调动总经理。这一做法的基本出发点在于刘永行认为，总经理是必须时常调动的。因为人在一个地方待惯了之后会产生惰性，这种惰性会让他对存在的问题视而不见，管理中最重要的改进就无从谈起。所以交叉调动，会使总经理不断地产生新鲜感，上任伊始就找到一大堆问题，产生解决问题的动力。就算只是两个总经理对调，也是有益的，因为当一个总经理找到一堆问题的时候，他不知道的是，与他互调的新任总经理也在那里找到了一堆可改进之处。
人事部的第二大权力是招聘直管，东方希望集团饲料产业的大量员工是从四川招聘的。四川的社会平均工资低，而且外出打工的人多，而东方希望在四川卓有声望，文化上容易得到认同。而到东方希望发展成为一家全国性的大公司之后，由于事业进展快，甚至不得不把能力本来不够的人放在他能力之上的岗位上来培养，所以东方希望的招聘在四川非常有吸引力。而且人事部对招聘的人员有直属管理权，也可以在全国范围内调动。总经理可以对人员的提薪提职进行建议，但没有决定权。
人事问题通常是一个公司最敏感的问题，原因就在于任何一个人都会犯错，东方希望的人事干部也不例外。具有如此之大的权力，东方希望的总部人事部会经常与分公司起矛盾。在这个问题上，刘永行的态度是允许人事部犯错，支持他们建立自己的权威。久而久之他自己就可以从这些事情上脱身。
当然，这种强力部门的权威，是建立在刘永行作为一个全能型的企业家的基础上的。在饲料领域，刘永行既懂技术又懂管理，而且这个人立身正气，所以从根本上说，他不存在盲区。而且他愿意潜下心来培养人，把人的成长性作为公司基业长青的最核心来源。这样行事，才有根本。
把公司剖开，从根本而言，是人的进步和成长，这才是公司基业长青的基础。因此刘永行把人事放在公司的首位来考虑，把其中的权力牢牢地掌控在总部手里，是有道理的。
与大多数公司相反的是，财务是东方希望集团第二位考虑的问题。刘永行认为，财务起到的作用是约束人不要犯错，尤其是使企业中掌握权力的人不要犯错，因为不管是什么样的企业，作为企业人所犯的错误，最终受损的都是企业，而人，尤其是干部犯错，犯财务上的错误，是不可饶恕的，因为损失得更多的，还是企业的培养成本。因此在分公司的控制中，财务经理都是由总部财务部直接派出的，调动也由总部直管。在保证员工物质生活超前于社会平均水平的基础上，东方希望集团要求公司每一分钱都要上账。前方如果出现小金库，第一责任人就是财务经理。
而沿着财务管理的延伸，审计部门也有重要作用。刘永行认为财务报表只是反映在账面上的数字，但真正要约束人不犯错还需建立常规的检查制度。所以东方希望集团的审计部门也是一个庞大的部门，基本上两家公司就有一个专职的审计人员。审计人员参加巡回检查，而且可以就地处罚。在权力平衡体系里，分公司总经理的权力显然高于审计人员，所以一旦处罚，通常都是大错。刘永行刻意维护审计部的权威，所以虽然分公司也有投诉，但却很少。
人事、财务和审计三条线把东方希望集团里人的问题解决之后，接下来产品的问题就比较好解决了。我们已经知道饲料业是个简单加工行业，整个工业的流程就是“粉碎+混合”的过程，控制住配方和原料就可以保证品质。因此在2000年之前，品管甚至没有纳入刘永行管理的视野，他抓住了人这个要素之后，品质问题完全可以由一线经理们自己解决。但从2000年后，由于社会的极度多元化和物质至上的社会潮流开始，东方希望的原料供应商体系同样也受冲击，掺杂使假的事件不断发生，而且出现了一线经理们无法用肉眼控制的品质波动，所以东方希望集团开始建立自己的总部品管体系，在产品和原料两道关口帮助一线经理们把控产品品质。原来东方希望的配方中因为要考虑这些波动，不得加大投入，留有余量，而控制了原料成分之后，东方希望可以把这种余量取消，从而进一步降低成本。这就是一家大企业的好处--从一个大的销售数量中，把品管的成本给省出来。
通用汽车的总裁杰克·韦尔奇在退休之后，以数十万字叙述他管理生涯中的心得，总结下来就是一句话：“让合适的人来做合适的事情。”
在中国，企业由于承担了更多的社会责任--这种责任的根本体现就是税率，所以企业的员工需要具备更多更高的素质，“让合适的人来做合适的事情”其实对于中国企业来说做得并不是太够。刘永行的策略就是发掘人的潜能，当然也包括他自己的潜能，他要求员工从合理化创新上想办法，做文章。他考核干部的原则除了“让合适的人来做合适的事情”之外还有两条，其一是诚信。有诚信作基础，企业可以省下很多时间和金钱，其集中的体现就是报表。刘永行极度反对报表主义，把报表集约化和简单化，是东方希望集团总部管理的根本原则。而且报表要有用，不能只停留在为数据而制作报表。报表是用来集中地发现大问题的，如果一线经理们都诚信而努力地工作，报表就可以简化，只是用数据来说明努力的方向有没有偏差。在东方希望集团总部，员工们都必须会看报表，在对比中找到前方是否出现问题，然后在巡回检查中发现问题并去解决它。
刘永行的第二个要求还是针对干部的，除了日常性的经营之外，他考核的一个重要指标居然是干部有没有犯错。通常情况下，犯错误的干部被视做企业的罪人，但是刘永行的看法恰恰相反，他认为干部不犯事务性的错，就意味着他没有创新，没有改进，因为创新过程中犯错误的比例很高。这种错误不但值得原谅，而且要鼓励。对于有创新精神的干部，刘永行的手段是轻罚而重视。错误总归要处罚，但很可能从此这个干部就进入了他的视野，成为未来可重用的人才。
但是对于财务性的错误，尤其是对于动用权力谋私的干部，刘永行甚至不惜动用司法手段来进行处分。而到了90年代后期，这一点已经变得十分现实和必要。刘永行认为这些害群之马的出现，会破坏整个体系的建设，造成系统性的风险。
这里可以以罗平为案例来说明刘永行的铁腕。不可否认的是，??平对于东方希望的上海市场是有贡献的，这个人无疑具有企业家能力，也正是因为这点罗平得到了信任和重用。但是到了上海之后，罗平很快被上海本地的民营资本挖走，后来建立了国内饲料业的第三大企业。但罗平的企业家能力是在东方希望锻炼出来的，他离开希望之后，注册成立的公司叫展望，很明显是一种傍名牌的做法，试图借托希望饲料的名声，开展自己的事业。但罗平没有想到的是，刘永行在注册希望品牌之后，先行一步地进行了保护性注册，把希望的近义词基本全部实行了注册，而且借着希望饲料在全国销售的优势，品牌已经成为驰名商标，受到中央政府的保护。由于90年代法律的不健全，罗平在上海注册展望商标得以成功。刘永行先礼后兵，找罗平长谈过一次，劝告他不要再用展望商标，交谈失败之后毫不客气地运用法律手段打击对方，激励自身公司的士气。
